«Совет директоров в медицине: взгляд изнутри. Тренды, вызовы, практика»

Шестая встреча из цикла встреч, посвященная теме этических моментов деятельности медицинской организации и роли советов директоров.

Влада Сайфетдинова – независимый директор, член Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения

Ильдар Хайруллин – Главный врач Первой градской больницы, Сопредседатель Комитета АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, модератор встречи

И.Х. Добрый день, дорогие коллеги и друзья. Наша очередная встреча в рамках цикла встреч «Совет директоров в медицине: взгляд изнутри, тренды, вызовы и практика», проводимых Комитетом АНД по корпоративному управлению в системе здравоохранения, посвящена этическим моментам деятельности медицинской организации. Сегодня у нас в гостях Влада Сайфетдинова, независимый директор. Влада, первый традиционный вопрос. Расскажи, пожалуйста, о своем пути в корпоративное управление.

В.С. Добрый день, уважаемый Ильдар и уважаемые коллеги. Мое знакомство с корпоративным управлением началось очень логично и последовательно с позиции генерального директора федеральной компании, где я непосредственно работала с советом директоров, отвечая перед ним за исполнение своих планов, реализацию стратегического развития компании, защищала финансовые показатели. Уже на этом этапе я обратила внимание на особенности работы зависимых и независимых директоров, то, как они строят свою коммуникацию, как отстаивают свою позицию. Следующим этапом была уже позиция члена правления в международном медицинском проекте. Мы защищали перед наблюдательным советом, высшим органом корпоративного управления свою стратегию развития, наши задачи и планы, согласовывали финансовые показатели и направления деятельности. Как раз в этот период у меня возникла идея, что было бы интересно, кроме практических навыков, получить еще и теоретические знания, пройти профессиональную переподготовку в рамках программы Ассоциации профессиональных директоров и получить сертификат независимого директора. После окончания этой программы я получила приглашение частной медицинской компании быть членом совета директоров, войти в консультативный совет и начать практическую деятельность в качестве независимого директора.

Если мы посмотрим в целом на систему здравоохранения, то корпоративное управление – это довольно молодой тренд. Когда я рассказываю коллегам и друзьям-руководителям медицинской организации, что есть такой замечательный инструмент управления организацией, получения экспертизы и разнопланового мнения как корпоративное управление, иногда это вызывает удивление. Лишь единичные компании-лидеры рынка в своей системе корпоративного управления имеют консультативный совет или совет директоров как орган корпоративного управления.

И.Х. Ты очень опытный человек, у тебя высокий уровень насмотренности. Скажи, пожалуйста, с твой личной точки зрения, почему этические моменты деятельности медицинской организации сейчас становятся наиболее актуальными? Вроде, медицина и этика – во все времена были практически одними и теми же. Однако, именно сейчас эти вопросы приобретают особую актуальность. Почему?

В.С. Медицина – это одна из, наверное, важнейших отраслей общественного развития. Но, необходимо учитывать, что медицина претерпевает существенные изменения, мы видим, что в практику входит большое количество новых методик, технологий, активно развивается искусственный интеллект в медицине. Сейчас уже целые службы реорганизованы, а искусственный интеллект помогает врачам обрабатывать снимки, гистологический материал, находить рассогласование в состоянии здоровья человека и ставить диагноз. Огромное число пациентов находится под ежедневным наблюдением программ, которые отслеживают состояние сердечно-сосудистой системы, уровень глюкозы, корректируют и вмешиваются в процесс лечения. Но, вопрос о том, кто же принимает конечное решение, как быть в сложных спорных ситуациях, не до конца понятен. Поэтому, система этики, этичности в медицине приобретает наивысшее значение для того, чтобы все-таки расставить приоритеты, так как это очень тонкая сфера, касающаяся личности, состояния здоровья, ощущения пациента. Правильное решение здесь приобретает наиболее важное значение. Именно поэтому, вопросы этики на сегодняшнем этапе становятся особенно актуальными. Они приобретают новые вызовы не только в связи с эпидемиологической ситуацией, а в первую очередь, из-за того, что наука существенно продвинулась, и эта наука смело идёт в медицину.

И.Х. Тогда давай о базовых вещах сначала поговорим. Скажи, пожалуйста, что ты понимаешь под этикой в деятельности медицинской организации?

В.С. Вообще, если мы обратимся к понятию, то этика – это взаимоотношения людей в соответствии с правилами и нормами общества. Медицинская этика, соответственно, трансформируется во взаимоотношения между врачом и пациентом. Безусловно, еще будучи студентами, молодые врачи изучают такую науку, как этика, и как раз обращают внимание на то, как строятся взаимоотношения между врачом и пациентом, что допустимо, а что ни в коем случае нельзя допускать, и на какие моменты врач обязан и должен обращать внимание. Кроме того, на законодательном уровне Федеральный Закон 323 «Об основах охраны здоровья граждан Российской Федерации», статья 6, четко прописывают этические аспекты взаимоотношений между врачом и пациентом, которые должны строиться на механизмах глубокого взаимоуважения. Врач должен рассматривать пациента как личность со своими социальными, характерологическими особенностями. При этом сама болезнь накладывает определенную особенность в характере, в поведении человека. И все это врач в своей деятельности должен и обязан учитывать. Соответственно, этика в масштабах всей отрасли здравоохранения – это огромный раздел, который на сегодняшний день приобретает особую актуальность. И в первую очередь из-за того, что наши пациенты тоже меняются. Меняется портрет потребителя. Люди все больше и больше начинают сами изучать особенности течения заболеваний. Общедоступны знания о том, какими препаратами, какими методами можно лечить ту или иную болезнь. Люди, в силу того, что становятся действительно начитанными и проинформированными, все больше и больше задают вопросы врачам. И сама модель взаимоотношений между врачом и пациентом начинает существенно меняться. Мы, как люди, которые работают в практическом здравоохранении, это сейчас очень хорошо видим. Не зря все наши врачи очень часто стали отмечать, что раньше достаточно было четко назначить какие-то препараты, схемы лечения, и дальше, встречаясь с пациентом, пациент уже приходил с результатами того лечения, которое назначил врач. Сегодня молодые специалисты, врачи, отмечают, что, когда они задают вопрос, а начали ли вы принимать тот или иной препарат, начали ли вы лечиться, очень часто следует ответ, что «нет, я не успел» или «нет, я решил его не принимать». Что делать в этой ситуации?

И.Х. Скажи, пожалуйста, если нас в институте учат этическим моментам взаимодействия с пациентами, если в законе всё написано, может, тогда и проблем нет? Почему это так сложно? Или, как в поговорке: «гладко было на бумаге, но забыли про овраги»? Почему так легко всё написать и прописать, разработать какие-то базовые принципы, и почему так трудно всё это реализовать в реальной жизни?

В.С. Наверное, потому что на сегодняшний момент врачу необходимо вовлекать пациента в своё лечение, делать его своим союзником, чтобы исполнять те рекомендации и стандарты, которые мы знаем, те доказанные методы эффективности, с которыми мы могли бы работать. Но эти методы должны работать тогда, когда пациент принял, осознал и начал исполнять. Не случайно, на сегодняшний день существует несколько систем структурированного подхода к врачебному приему. И здесь хочется привести пример Калгари-Кембриджской модели взаимодействия между врачом и пациентом, когда вся структура приема, вся структура взаимоотношения с врачом четко прописана. В этой модели установлено, что наряду с классическим врачебным подходом, когда мы собираем анамнез, выясняем жалобы пациента, проводим необходимые физикальные методы: осмотр, пальпацию и так далее, определяем способы лечения, врач должен держать в голове вторую повестку. То есть на протяжении всей беседы он должен, с одной стороны, структурировать беседу с пациентом, с другой – постоянно выстраивать взаимоотношения с нашим пациентом. Это одна из главных задач врача. Необходимо взаимодействовать с пациентом, как с больным, уметь слышать и слушать пациента, понимать его эмоциональный фон, понимать его ощущения, так называемое ощущение пациента в своей болезни. На самом деле, мне однажды в какой-то статье попалась фраза, что никто лучше самого пациента не знает, что с ним происходит, как он живет в своей болезни, что он ощущает. В вопросе своего личного самочувствия пациент является экспертом намного больше, чем врач, который, возможно, впервые видит и слышит его. Именно поэтому, коммуникативная компетенция на сегодняшний день равна по важности профессиональной компетенции, уровню знаний и профессионализму врача.

И.Х. Мы понимаем, что должен врач. Но делает ли он это? Есть ли у него эти возможности? Когда Всемирная организация здравоохранения утвердила новый диагноз эмоционального выгорания, мы все поняли, что мы находимся в состоянии пандемии. 90% населения у нас выгоревшие. И уровень выгорания врачей тоже достаточно высокий. Это все опросы показывают. А теперь мы говорим о том, что врач еще что-то должен. Скажи, пожалуйста, возможно ли это? Есть ли какие-то успешные примеры? Что даёт это пациенту – понятно. Но что это даёт самому врачу?

В.С. Мне кажется, что для врача, будь то доктор наук либо начинающий молодой специалист, очень важно, что он делает с пациентом, как пациент себя ведёт во взаимоотношении, как выполняет рекомендации, достигается ли положительный результат. Именно достижение состояния ремиссии в процессе лечения и, по возможности, полного устранения любых проявлений заболевания, является очень хорошим мотивационным моментом для самого специалиста. Но, если говорить о том, что должен врач и как научить врача жить в правильной парадигме в работе с пациентом, то, на мой взгляд, очень важно, чтобы такой приоритет был, в первую очередь, у руководителя медицинской организации. Необходимо, чтобы руководитель осознавал и понимал важность того, что необходимо научить специалиста правильному общению и правильной коммуникации с пациентом. На это должно быть выделено время не в промежутках между приемами или во внерабочее время, а была настроена система, позволяющая дать чувство уверенности самому врачу, что при такой структуре общения, беседы, построения коммуникаций он получает необходимый для себя результат.

Разработчики программы обратили внимание на то, что на самом деле врач в текущей ситуации уже на 18-й секунде прерывает пациента и начинает уводить его в сторону. Тем самым, он не получает весь объем жалоб, весь спектр того, что происходит с пациентом, потому что он его банально недослушал. Если врач вооружен необходимыми знаниями и структурой, эта структура ложится на уровне его подсознания в логику ведения беседы с пациентом, это снимает колоссальную нагрузку и с самого врача. Следовать какому-то определённому алгоритму всегда легче, так как понимаешь, что будет следующим шагом. Можно вести эту беседу, перестраивать её в нужном русле и получать всю необходимую информацию, которая важна для постановки диагноза и выбора дальнейшего сценария лечения. Хотелось бы, чтобы как можно чаще в наших лечебных учреждениях были правильные тренеры, которые могли бы научить алгоритму беседы с пациентом.

Для этой цели можно было бы использовать симуляционный тренинг, где кто-то имитировал бы роль пациента. Или сами врачи выступали бы в роли пациента и могли бы «сесть в кресло пациента», почувствовать на себе эту роль и получить обратную связь. Это хорошо работающий инструмент, который бы позволил системе в целом достичь абсолютно другого уровня. Безусловно, это одна сторона медали, но может быть и другая. Это должна быть система, которая выстроена в целом во всем лечебном учреждении. То есть, когда все лечебное учреждение, все специалисты разных уровней, начиная от руководителя организации, и, заканчивая санитаркой, четко знают и понимают свою роль во взаимоотношениях. У каждого есть понимание того, что залог замечательного взаимоотношения с пациентом – это три важных слова: доброта, уважение и трепетное отношение к пациенту. Очень важно ощущать, как чувствует себя человек на другой стороне стола, с какими переживаниями он пришел. Здесь я бы сделала еще один важный акцент, что, как Вы правильно отмечаете, может возникать выгорание. Врача тоже нужно научить быть, так сказать, «в изолинии». Несмотря на то, что он подключается к ситуации переживания пациента, но при этом он не перекладывает ее на себя, так как проживать боль каждого человека, безусловно, очень сложно, здесь как раз и может возникнуть выгорание. Это тоже работа с психологами, специалистами, с врачами, которые научат правильно интерпретировать, действительно вживаться в ситуацию, но не принимать это все на себя.

И.Х. Влада, у меня, как у руководителя, есть опыт внедрения Кембридж-Калгарской системы в деятельность медицинских организаций, и я понимаю, что действительно это непросто. Проходят определённые этапы: отторжение, принятие, сопротивление. И только тогда это заработает, когда это входит в некие навыки врача, он понимает, что наличие этого инструментария позволяет снизить уровень стресса, эмоционального выгорания, становится понятно, что так удобно работать, врач активно направляет беседу с пациентом, получает всю необходимую информацию и при этом имеет обратную позитивную связь от пациента. Но, в начале это происходит достаточно сложно, врачи жалуются на нехватку времени, так как в государственных клиниках это 20 минут, в коммерческих клиниках это, конечно, гораздо проще. С учетом этого, само по себе внедрение всей этой системы – достаточно многоэтапный вопрос, как на уровне сотрудника, так и на уровне управленцев. Если перейти к совету директоров и к учредителю, что я думаю, очень важно, то как они могут способствовать внедрению этих систем в деятельность медицинской организации? И зачем им это надо?

В.С. Да, на самом деле в целях любой медицинской организации лежит задача привлечения большого числа пациентов, особенно при коммерческой деятельности. Еще один принцип, который мне нравится, который позиционируется в системе ОМС, деньги идут за пациентом. А когда они идут? Когда пациент доверяет лечебному учреждению. Для руководителя организации очень важно выстроить все процессы внутри организации так, чтобы большее количество пациентов голосовало истинным желанием прийти в это лечебное учреждение. И, поэтому здесь применяются разные инструменты.

Корпоративное управление, на мой взгляд, это форма, которая является универсальной для любого бизнеса, но при этом в ней нет строгой регламентации какие комитеты и какие направления должны быть поставлены во главу угла. Не случайно в кодексе корпоративного управления, еще в 2014 году было указано, что любая организация вправе для себя сама решить, какие направления и главенствующие вопросы могут быть в этой компании. Исходя из своих потребностей, организация может сама формировать те органы корпоративного управления, которые отвечали бы за то или иное направление. Это может быть комитет по финансам, комитет по аудиту. В медицинской организации таким комитетом может быть, безусловно, комитет по этике. Вопросы этического взаимоотношения могут лежать во главе угла деятельности медицинской организации и вокруг себя собирать все остальные процессы. Я бы еще хотела бы упомянуть, что мне очень понравилась та работа, которую Вы сделали вместе с коллегами в международном медицинском кластере, а именно, программу сертификации по управлению медицинской организацией с пациентоцентричным подходом.

Безусловно, эта модель начала разрабатываться очень давно, еще в 1978 году, и на сегодняшний день есть структурированная программа сертификации для лечебных учреждений, в которой очень четко расписан порядок действий в тех или иных медицинских организациях, и в которой вся медицинская помощь формируется и окружает пациента и его семью с позиции не медицинской организации, а с позиции пациента и того, что ему важно и нужно сделать. Это тот же подход, который может дать комитет по этике, и который может структурировать медицинскую помощь и поставить вопросы перед менеджментом медицинской компании и ее руководителем. Он поможет определить какие главенствующие вопросы должны стоять перед руководителем для того, чтобы сделать помощь для ее пациентов наиболее качественной, безопасной, действительно важной и нужной.

И, на самом деле, если смотреть на сегодняшнюю отрасль здравоохранения, зачатки формирования этих корпоративных форм уже присутствуют в разных функциональных подразделениях в рамках самой компании. Этими вопросами могут заниматься даже не медики, а, например, HR или руководители юридической службы, которые ставят эти акценты, потому что в своей деятельности сталкиваются с последствиями каких-то негативных ситуаций. Их задача – посмотреть на процессы и со стороны внутреннего клиента, и со стороны внешнего клиента, настроить их так, чтобы не возникали жалобы, неприятные отзывы, неприятные негативные впечатления от организации. Это могут быть руководители направления в составе правления компании, или непосредственно сам комитет по этике в рамках совета директоров любой формы, или начальные формы корпоративного управления, такие как консультативный совет, и созданный при нем отдельный комитет, который занимается вопросами этики внутри данной организации.

И.Х. Вы можете привести практический опыт работы в подобных комитетах? Потому что это - действительно крайне сложный и важный вопрос. Сейчас все системы качества и безопасности включают в себя разделы по пациентоцентричности. Это и JCI, это и рекомендации Росздравнадзора, там целые есть главы, посвящённые этому. На прошлой нашей встрече Екатерина Шебарова тоже говорила о том, что учредитель поставил задачу перед советом директоров об изменении корпоративной культуры. И для этого они создали комитет организационного развития, который в течение нескольких лет занимался изменением корпоративной культуры. Вопрос изменения этических подходов к общению с пациентом, к управлению его ощущениями – это тоже достаточно серьёзный системный вопрос. Можете привести примеры создания подобных этических комитетов и особенностей их деятельности?

В.С. Начнем с того, что на уровне государства при Министерстве здравоохранения есть этический комитет, в задачи которого как раз входит гуманизация здравоохранения и рассмотрение всех этических аспектов деятельности медицинских работников в вопросах диагностики и лечения. В первую очередь, акцент делается на внедрение новых методов, которые на сегодняшний день все больше и больше появляются и входят в практическое здравоохранение. Это – применение новых лекарственных препаратов, этичность, обоснованность и безопасность их применения. То есть, на уровне государства, эта задача решается созданием этического комитета.

На сайте ОАО «РЖД-Медицина» приведен кодекс медицинских работников компании, в котором прописаны все этические принципы взаимоотношения организации со своими пациентами и особенности их применения. Это очень интересный опыт, потому что каждая медицинская компания в общем-то уникальна и ставит себе определенные цели, задачи, развивает определенные виды помощи. Форматы взаимоотношений и особенности ведения тех или иных пациентов все равно различаются. Когда компания задумывается о том, чтобы создать свои правила поведения с пациентами и клиентами – это заслуживает большого уважения.

Есть огромное число частных компаний, которые тоже занимаются этой темой и ставят во главу угла пациентоцентричность. Мало того, они даже вводят новые понятия. У всех на слуху клиники Фомина, которые говорят о пациентократии. Они говорят о том, что есть сила пациента, которая диктует медицинской организации как пациенту хотелось бы ощущать себя внутри этой организации. На самом деле, этот тренд наметился, и все больше и больше лечебных учреждений начали задумываться о том, как выстроить коммуникативную и лечебную стратегии исходя из нужд и потребностей пациента.

Во всей этой системе важно не забыть и о внутренних потребителях. Вы, Ильдар, очень правильно заметили, что необходимо думать: как во всей системе, в которой «врач должен», не потерять врача. Именно поэтому, любая структура этического комитета в своих целях и задачах ставит во главу угла не только рассмотрение вопроса внешнего потребителя, нашего пациента, но и интересы внутренних клиентов, наших сотрудников. И здесь, безусловно, этический комитет задает подходы к правилам и процедурам взаимоотношения сотрудников внутри коллектива, правильного отношения к сотруднику со стороны администрации, межличностным взаимоотношениям.

Не случайно, комитет может рассматривать не только те вопросы, которые он готов выносить на совет директоров с учетом уровней рассмотрения, а еще и те важные задачи и вопросы, которые в принципе нужны для организации. Особенно в коммерческой компании часто бывают жалобы на неравномерное распределение пациентов, что запись идёт к одним врачам и не идёт к другим, а на этом завязана система мотивации. Это уже про моральные принципы, взаимоотношения людей в коллективе, справедливое отношение ко всем сотрудникам, передачу знаний и полномочий между всеми членами команды. Это тоже огромный пласт вопросов, о которых не стоит забывать и необходимо думать. Это как раз то, что позволит нам сохранить врача, его достоинство, уважение к лечебному учреждению, а также позволит ему работать долго и качественно в данной организации.

Когда специалисты работают в слаженной команде, мы получаем ту желаемую мультидисциплинарную команду, которая может без каких-то личных амбиций, без желания мериться знаниями делать все в интересах пациента, качественно рассматривать и давать рекомендации, слышать коллег и выбирать ту схему лечения, которая будет наиболее полезна данному конкретному пациенту. Все чаще мы говорим, что люди настолько разные, что, к сожалению, сложно найти универсальный инструмент лечения, единую таблетку, которая была бы всем хороша. Все равно, нужно учитывать персональные особенности каждого пациента и уметь подобрать ему в рамках стандартов, в рамках доказательной медицины ту правильную схему лечения, которая приведет к наилучшему результату. Именно эта коалиция, коллегиальное мнение возникает тогда, когда люди в коллективе доверяют друг другу и могут свободно общаться, высказывать точку зрения, понимая, что предложение будет услышано. Поэтому, этот блок вопросов – это отдельный, огромный раздел работы комитета по этике.

И.Х. Кстати, разделу по управлению ощущениями сотрудников тоже уделяется достаточно много внимания в различных системах качества и безопасности, и, кстати, в рекомендациях Росздравнадзора. Таким образом, создание системы, позволяющей управлять ощущениями пациента, его родных и близких, и сотрудников – это достаточно сложный, системный и глобальный вопрос. Скажи, пожалуйста, зачем это надо, если мы говорим в рамках коммерческой клиники?

В.С. Коммерческая клиника успешна тогда, когда она имеет много пациентов, а когда она имеет положительный отклик от этих пациентов, то она имеет те самые желаемые метрики: повторные визиты, которые назначил врач или у пациента есть необходимость и нужность посетить клинику. Так что это не искусственно созданная ситуация. Это возвращаемость пациента к данному специалисту с другими запросами, но с уже сформированным чувством доверия к этому врачу. Это, безусловно, положительные отклики на различных сайтах. Это позитивный опыт передачи информации близким друзьям, когда пациент четко рекомендует этого врача. Все это создает поток клиентов лечебного учреждения. А этот поток уже вторично дает ту коммерческую выгоду и материальную прибыль, которая возникает у лечебного учреждения. Безусловно, деньги в этой ситуации возникают вторично. Но нельзя забывать, что деятельность коммерческой организации успешна, когда она может позволить себе развивать своих сотрудников, покупать новое оборудование, а это все финансируется и инвестируется из прибыли, которую она получает в результате основной деятельности по оказанию медицинской помощи. То есть здесь сложно сказать, что является курицей, что яйцом, какие приоритеты расставить. Но именно сформированная правильная культура, правильные выстроенные процессы позволяют действительно не только сохранять свою клиентскую базу, но и наращивать ее.

И.Х. Ты же знаешь, как часто обвиняются коммерческие клиники в том, что они пускают пациентов по большому кругу, назначают ненужные обследования, иногда лечение, повторно записывают без необходимости. Если учредитель ставит задачу, то эту задачу нужно выполнить. Где здесь этические моменты? Где тот баланс между прибылью и соблюдением этических принципов?

В.С. Мне кажется, что как раз комитет по этике и должен утверждать, в том числе процедуры, правила поведения, и может сыграть эту важную роль. Это могут быть зависимые или независимые директора, которые приглашаются для работы. Это могут быть внешние эксперты, которые привнесут свои знания и опыт как правильно организовать этот процесс. Как раз именно они могут быть носителями таких знаний в коммерческой компании и передадут их внутренним сотрудникам для того, чтобы соблюсти этот правильный баланс между желанием получить прибыль и достичь всё-таки главной цели – оказание качественной квалифицированной помощи, да ещё, и чтобы пациенту это понравилось.

И.Х. Скажи, пожалуйста, если бы ты была учредителем или председателем совета директоров, то по каким критериям ты бы подбирала директоров в комитет по этическим вопросам? И как бы ты оценивала их результативность и эффективность?

В.С. Мне в этом плане очень нравятся всегда позиции независимых директоров. Я объясню почему. Потому что независимый директор – это сторонний эксперт, не аффилированный ни с одной структурой данной организации, который обладает необходимыми навыками и знаниями, но его задача – это соблюдение интересов всех заинтересованных сторон. Будь то мажоритарий, миноритарий, внутренние сотрудники, самые главные клиенты, то есть все те участники процесса, которые есть, и которые ставят во главу угла интересы компании. Понятно, что интересы компании – это длительное плодотворное существование с позитивным результатом. И поэтому мне кажется, что позиция независимого директора в этом плане наиболее комфортна.

Понятно, что и внутренние сотрудники – зависимые директора, тоже имеют желание делать все во благо компании, но, к сожалению, на них могут давить определенные обстоятельства, такие как планы, отчетность и так далее. В этом плане независимому директору легче отстаивать позицию и предлагать какие-то решения, которые бы действительно во главу угла ставили приоритеты самой компании. Кроме того, сама структура корпоративного управления позволяет приглашать внутрь компании внешних экспертов и подбирать этих экспертов с теми навыками и компетенциями, которых нет внутри компании.

Если компания поставила себе задачу развить этические принципы, то это дает широкое поле для деятельности, начиная с того, что эти принципы могут внедряться через внедрение информационных систем. Это могут быть системы поддержки, принятия решений и так далее. Не всегда компания внутри может иметь все эти навыки и компетенции. И бывает, что привлечение внешнего эксперта настолько быстро дает прогресс для компании в целом, настолько быстро привносит необходимые навыки и знания, что у компании появляется действительно платформа, на которой можно этот качественный скачок достаточно быстро сделать. Понятно, что любой организации хочется сохранить свои ноу-хау, сохранить свои наработки, чем-то отстроиться от рынка. Форма корпоративного управления, предполагающая привлечение внешних экспертов в комитет, позволяет соблюдать конфиденциальность, так как с ними подписываются все необходимые документы, необходимые для ее обеспечения.

И.Х. Скажи, пожалуйста, если бы ты была учредителем, как бы ты оценивала кандидатов на роль независимого директора в комитет по этике? Это оценка бэкграунда, оценка профессиональных навыков? Как подбирать, на основании чего? На основании успешно реализованных проектов? Все, в принципе, понимают, что это важно и понимаю, что это возможно. Но как это сделать?

В.С. Сложный вопрос, правда. Наверное, ничто лучше не характеризует человека, как как уже выполненные действия. Я бы посмотрела на те успешные практики, которые стоят за этим потенциальным кандидатом. И, безусловно, мне было бы интересно пообщаться с этим человеком, послушать его мнение, точку зрения. И самое главное, послушать его позицию визионерства, широту взглядов в целом, узнать какие приоритеты он, в первую очередь, ставит для себя. Человек не может выполнить то, что не является его собственными убеждениями. Если в ходе этого интервью я бы увидела, что наши взгляды совпадают, при этом это тот человек, который может дать мне самой, как руководителю организации, бесценный опыт и новые знания, я бы за этого человека ухватилась. На самом деле, при работе с членами совета директоров, наверное, любой руководитель, в первую очередь, обращает внимание, что этот человек знает больше, чем сам руководитель, и знает такие интересные модели, о которых руководитель даже не догадывался, а у члена совета или кандидата в совет уже есть готовое решение. То новое, что может привнести приглашённый эксперт и есть та самая важная ценность для компании.

И.Х. Я знаю компании, которые очень плотно занимаются применением искусственного интеллекта при анализе консультации пациента врачом. Они расшифровывают всю текстовку и искусственный интеллект помогает им проанализировать, насколько грамотно была выстроена беседа. Я знаю компании, которые очень серьёзно работают в области прикладной конфликтологии. Особенно конфликтологии контактного персонала на уровне регистратуры, на уровне колл-центров и так далее. Потому что, есть ряд пациентов, которые изначально конфликтно настроены, то есть это конфликтогенные пациенты. Но, оказывается, были выявлены конфликтогенные сотрудники, которые занимают это место, потому что они чувствуют некую свою профессиональную экспертную власть, власть позиции по отношению к пациентам. Поэтому действительно очень интересно, и я с тобой абсолютно согласен, что за этими людьми, которые потенциально должны входить в этот комитет, должен быть какой-то бэкграунд, какой-то анализ, какой-то опыт и какие-то успешно реализованные практики. Как измерить, что мы построили компанию с высокими этическими нормами, и мы управляем ощущениями пациента и сотрудников?

В.С. Самый правильный способ измерить это – спросить пациентов, провести анкетирование. На самом деле, любой пациент с большим удовольствием даст обратную связь по любому приему, его стоит только об этом спросить. В беседе с коллегами генеральный директор клиник Фомина рассказал о том, что на сегодняшний день они опрашивают 100% своих пациентов. Это короткий опрос, который не занимает много времени, но каждый раз они спрашивают, что понравилось, а что нет. И это дает колоссальный объем материала для того, чтобы дальше работать и улучшать самого себя. Это могут быть как внутренний NPS, так и NPS для непосредственно пациентов. Рекомендовали бы или не рекомендовали, что понравилось, что не понравилось?

Есть метрики, которые лечебное учреждение может отслеживать внутри. Каждая компания определяет их, в первую очередь, для себя, но есть и универсальные. Например, это возвращаемость пациента, когда пациент на протяжении многих лет имеет, скажем, хроническое заболевание, не ищет себе лучшего врача, не бегает из одного лечебного учреждения в другое, а приходит к одному и тому же, получает необходимую помощь, желаемый и ощущаемый положительный результат для себя. При этом, как только появляются какие-то новые отклонения, он возвращается к врачу, и сам врач, хорошо зная этого пациента и его предыдущий анамнез, очень быстро находит правильное решение. То есть вот это то самое, что, является ценным. Опрос и активное слушание, задавание вопросов о том, что понравилось, а что не понравилось, позволяет выявить очень много разногласий или, наоборот, позитивного опыта, который нужно тиражировать.

И.Х. Скажи, пожалуйста, если мы говорим о том, что необходимо создавать комитет по этике на базе совета директоров, как мы можем оценить его результативность?

В.С. Если мы будем оценивать в целом деятельность Комитета по этике, мне кажется, что важными факторами успеха его деятельности будут долгосрочные параметры, когда мы можем фиксировать, что в коллективе создана атмосфера доверия и безопасности, есть культура открытого общения и обсуждения любых проблем, когда люди обсуждают сложные, иногда морально-противоречивые вопросы в открытом диалоге. При этом «не шушукаются» за спиной в закрытых кабинетах, а могут спокойно выносить эти вопросы на обсуждение на общих собраниях, находить общий формат решения. Когда в коллективе четко пресекаются любые коалиции по принципу «дружим против этих или против тех». Когда у людей есть открытая позиция обсуждать, скажем, все плюсы и минусы, приходить на работу без желания обидеть, оскорбить какого-то коллегу или пациента. Очень важно, когда весь коллектив фокусируется на общих целях и задачах компании, когда все понимают ту миссию и видение, которые приняли для себя акционеры. При этом, миссия и видение написаны не только на тех бумажках, которые лежат у каждого коллеги в папке где-то в шкафу, а это их истинное восприятие образа мышления и построения взаимоотношений как внутри коллектива, так и с клиентами. Еще очень важен вопрос устранения конфликтности, устранения каких-то негативных ситуаций, когда люди сами могут, увидев этот момент, быстро, тихо, спокойно его решить, «увести от пожара», правильно обсудить, построить коммуникацию и предупредить конфликт. Тогда он даже не разгорается и не доходит до уровня руководителя. Мне кажется, что, когда все это складывается в общий пазл, тогда можно сказать с уверенностью, что комитет по этике выполнил свое предназначение.

И.Х. Ты практически говоришь об изменении корпоративной культуры.

В.С. В том числе.

И.Х. Оценка корпоративной культуры проводится через опросы сотрудников. По их результатам можно посмотреть динамику показателей, понять корреляцию между управленческими решениями и результатами этих опросов. Это интервью сотрудников, их опрос сотрудников, глубинные интервью и так далее.

В.С. Помимо этого, еще и срок жизни любого сотрудника в этой организации, как часто возникает потребность в замене сотрудников, какая текучка кадров. Это тоже те метрики, которые показывают эффективность корпоративной культуры.

И.Х. Есть специфика коммерческих компаний, а есть специфика государственных медицинских организаций. Мы видим на примере Москвы, как она активно развивает все эти направления. Это и анализ общения пациента с доктором, который практически полностью поставлен на технологическую основу. Это и вопросы московских стандартов поликлиники, московского стандарта скоропомощных стационаров, флагманских центров. Обсуждению пути пациента и его выстраиванию на уровне государственных медорганизаций в Москве уделяется огромное внимание именно для того, чтобы получить в итоге удовлетворенного пациента.

В.С. Согласна. Бывая пациентом и обращаясь в московские поликлиники, действительно видишь тот прогресс, который произошел, и то удобство, быстроту записи, которые на сегодняшний день есть, возможность заполнить предварительно анкету до посещения врача, что дает очень быструю маршрутизацию к нужному специалисту. Это колоссальный прогресс, который не останавливается.

И.Х. Таким образом, государственная система очень серьезно поднимает планку по человекоцентричности. И коммерческим компаниям в этих условиях становится достаточно сложно.

В.С. Безусловно. И мало того, сегодня те условия труда, которые предоставляются в государственных клиниках, абсолютно соизмеримы с условиями, которые предоставляются в коммерческих. Акцент на дополнительном профессиональном образование, возможности участвовать в конференциях, слушать лекции спикеров с любой точки земного шара – это тоже колоссальная возможность для самореализации и развития врача. И, это действительно вызов, в том числе, и для коммерческой компании. Как мне кажется, коммерческой компании, в первую очередь, стоит обратить внимание на дополнительные преференции, которые дает система корпоративного управления, как на новый качественный инструмент решения вопросов внутри компании.

Мне кажется, что не случайно мы с Вами этой темой так серьезно занимаемся, стараемся ее популяризировать, и предлагаем коммерческим компаниям обратить на нее внимание. Бытует мнение, что все-таки корпоративное управление – это удел крупных холдингов или компаний, у которых есть обязательное требование для того, чтобы пройти IPO, получить дополнительное инвестирование или быть успешным для получения банковских кредитных линий. На самом деле, система корпоративного управления настолько разнопланова и многоуровнева, что компания даже среднего размера имеет возможность использовать форму коллегиального управления в своей практике.

Можно начать с консультативного совета - начальной формы коллегиального управления, при которой компания имеет возможность получить эксперта очень высокого уровня, очень высокого ранга за достаточно приемлемые деньги. Создавая консультативный совет, компания может определить для себя те направления экспертизы, которых не хватает внутри компании. Лечебное учреждение среднего размера не всегда может иметь таких специалистов в силу их единичности и высокой стоимости. При этом этот специалист как член совета директоров будет работать как с менеджментом, так, возможно, и с инвесторами, и будет предлагать интересные практические решения. Поэтому, я предлагаю лечебным учреждениям, компаниям среднего размера обратить внимание на эту форму коллегиального управления. Дополнительную информацию всегда можно получить в Ассоциации профессиональных директоров, в Комитете по здравоохранению Ассоциации, где собрана широкая база самих экспертов и наработан большой объем материалов, которые позволят настроить с нуля систему внутри компании.

И.Х. То есть мы говорим, что этические моменты в деятельности любой медицинской организации – это сформировавшийся тренд. Все международные отечественные системы говорят о пациентцентричности, о некой технологии управления ощущениями пациентов, родственника и сотрудника. Не учитывать это в деятельности медицинской организации уже нельзя. Ряд медицинских организаций уже подняли эту планку достаточно высоко, в том числе государственная медицинская организация города Москвы. В этих условиях, необходимо изучить конкретный опыт медицинской организации, определить те прорывные моменты, которые могут выстроить эту систему в рамках конкретной медицинской организации с учётом постоянно изменяющейся и конкурентоспособности внешней среды. В этом поможет создание коллегиальных органов управления, совета директоров с привлечением внешней экспертизы, чтобы компания, как говорил Андрей Шаронов, была непрерывно устойчивой в своей деятельности.

В.С. Задачей любого совета директоров является развитие непосредственно самой компании, чтобы это развитие было устойчивое, долгосрочное и отвечало тем целям и задачам, для которых оно создаётся.

И.Х. Влада, большое спасибо.

В.С. Спасибо Вам за интересное интервью.

/ 08.04.2024