Работа в совете директоров — это непрерывный вызов и интеллектуальное состязание независимых директоров с человеческими ошибками, некомпетентностью, а то и недобросовестными действиями

Александр Чмель, руководитель Академического совета программы «Независимый директор». К.э.н., Chartered Director IoD (UK), ACCA. Входит в рейтинг «50 лучших независимых директоров» Национальной премии «Директор Года» (2016, 2019 и 2020). Старший советник фирмы «Korn Ferry» по вопросам практики Советов директоров. Автор и ведущий модулей «Финансы» и «Совет директоров. Практика» программы «Независимый директор» о профессиональном становлении в области корпоративного управления, различиях российских и зарубежных ПСД, а также о новых рисках, возникших в практике советов директоров.

Расскажите про ваш профессиональный путь, как пришли к роли независимого директора?

22 года моей жизни прошли в компании PricewaterhouseCoopers. В 1990 году я основал офис Соореrs & Lybrаnd в Санкт-Петербурге. Сначала приходилось выступать в роли универсального солдата, потом сфокусировался на аудиторской практике.

В 1993 году у меня появились первые мысли о том, что быть членом совета директоров — это очень интересная работа, но еще не было понимания того, кто такой независимый директор и чем он отличается от исполнительного директора. В 1997 году после объединения Соореrs & Lybrаnd и Рriсе Wаtеrhоusе я перешел в московский офис, где специализировался на предоставлении услуг предприятиям электроэнергетического сектора. Поскольку практикующим аудиторам запрещалось входить в составы советов директоров компаний, возможность выдвигаться в советы директоров как независимый директор я получил только в 2012 году, как только закончил работу в PwC.

Я начал общаться с инвестбанкирами и активно работать в АНД (в то время я входил в Наблюдательный совет ассоциации от PwC). Моей целью было — найти компанию, которая пригласила бы меня к себе независимым директором. В итоге первыми «сработали» инвестбанкиры, «звезды сошлись» и меня выдвинул в качестве независимого директора Европейский банк реконструкции и развития. Им подошёл мой богатый опыт: на тот момент уже много лет я обладал квалификацией ACСA, проработал партнером в международный аудиторской фирме, имел 15 лет отраслевого опыта работы с предприятиями электроэнергетики и горнодобывающей промышленности. На руку сыграли три фактора: профессиональная подготовка в области финансов и аудита, отраслевой опыт, знания и активное участие в жизни АНД. Так я вошел в свою первую тройку советов директоров, где проработал с 2013 по 2017 год.

Оглядываясь назад, к началу вашей карьеры, весь тот путь, который вы прошли, титулы, назначения — это именно то, о чем вы мечтали на старте?

Я в значительной степени реализовал те планы, которые у меня были. Несколько раз вошёл в топ-50 лучших независимых директоров, у меня есть титулы, к которым многие стремятся: международная квалификация Chartered Director Британского института директоров, общепризнанный опытный председатель комитета по аудиту, хорошо известен в профессиональном сообществе как эксперт по вопросам лучших практик корпоративного управления.

Как вы находите баланс между работой и личной жизнью?

Слушателям моего курса «Финансы для членов совета директоров» понравилось мое высказывание про финансовую отчетность:

«Бухгалтерский баланс должен балансировать, как, впрочем, и всё остальное в нашей жизни»

Каждый ищет свои способы, у каждого получается по-своему. Работа независимым директором или членом совета директоров «не дружит» с личной жизнью директора. Пытаешься искать баланс, давать обратную связь и настаивать на том, чтобы менеджмент заранее предоставлял необходимую информацию, чтобы она была качественна и структурирована. И всё равно, только мы сами можем осознанно управлять нашим временем и ставить точку в нужный момент. На работу я обычно планирую определённые часы. Выделяешь самое главное, работаешь с тем, что успел, а остальное или откладываешь, или читаешь в нарушение всяких «балансов» ночью, если без этого не можешь выработать свою точку зрения по рассматриваемому вопросу. Это, конечно, неразрешимая проблема, нет возможности с помощью долгих и упорных тренировок достичь баланса, как это было бы в спорте. Проводишь черту и где-то останавливаешься. Работа в совете директоров — это непрерывный вызов и интеллектуальное состязание независимых директоров с человеческими ошибками, некомпетентностью, а то и недобросовестными действиями.

Какие новые вызовы или цели вы себе сейчас ставите?

Год я работал председателем консультативного совета в частной компании. Определенный интересный опыт за плечами уже есть, нужно продолжать развиваться в этом направлении. Следующая амбиция — стать заместителем председателя совета директоров или председателем совета директоров публичной компании. Я поставил себе эту цель.

Какие личные качества необходимы, чтобы стать председателем совета директоров? Какие черты лично вы смогли развить или изменить в самом себе?

Если у обычного директора соотношение технических, предметных знаний и soft skills должно быть 50 на 50, то у председателя совета директоров — 25-30% приходится на предметную область и 70-75% — на soft skills.

От знания отрасли ему нужно переходить в область знаний системного подхода, понимания причинно-следственных связей, критического мышления, теории познания. Он должен быстро понимать, в чем причины и в чем следствия, почему так произошло, видеть всю ситуацию не на уровне процессов и деталей, а сверху, на уровне общей картины. Что касается меня, я развил еще большую сбалансированность, умение хорошо слышать и быстро структурировать полученную от людей информацию, чтобы понимать, что же человек хотел сказать на самом деле. И, конечно, умение увидеть проблему с разных сторон.

Как становятся председателями и что мотивирует людей занять эту должность?

Это, во-первых, звучит почетно и уважительно, а во-вторых — ты становишься руководителем группы умных и профессиональных людей, ведешь за собой команду совета директоров, каждый из которых сам по себе очень опытный специалист.

Статус председателя совета директоров высок и вызывает уважение, это достойная цель, чтобы к ней стремиться в нашем профессиональном сообществе независимых директоров.

Каждый, конечно, становится председателем по-своему. В силу профессиональной репутации и предыдущего опыта акционеры могут увидеть, что именно этот человек смог бы действовать в интересах компании и смог бы за собой повести коллектив из 5-7 членов совета директоров. Людей замечают и начинают выдвигать на эту позицию. Иногда это делают сами акционеры, иногда фирмы по поиску управленцев высшего уровня по запросу.

Чем, на ваш взгляд, председатели российских компаний отличаются от председателей в других странах и регионах?

Я думаю, главное, с чем нам — выходцам из российской деловой среды, необходимо совладать, — это стремление и навыки директивного управления.

Мы привыкли в иерархических структурах к тому, что нам нужно быть жесткими руководителями, давать команды, поручения, четкие приказы. Нужно преодолевать это стремление и становиться в большей степени дирижером, нежели инструктором.

Когда работаешь с коллегами, которые не являются россиянами и возглавляют советы директоров российских компаний, сразу осознаешь, что они носители иной культуры. В их традиции ведения бизнеса в большей степени видишь уважение прав другого человека, мягкость, конструктивность, позитивное отношение к любой идее, которая высказывается. Россиянам, которые становятся председателями советов директоров российских компаний, приходится больше работать над собой и учиться формировать климат конструктивного и открытого обсуждения сложных проблем.

Какие новые риски или категории рисков появились сейчас на повестке совета директоров?

Изменилась сама природа рисков, их скорость развития возросла и время с момента возникновения первых признаков кризиса до наступления настоящего коллапса сильно сократилось. Это вызвано тем, что многие наши бизнес-процессы стали цифровыми и происходят со скоростью света. Нажал кнопку на клавиатуре, и через мгновение что-то уже улетело в глобальную сеть. Переход к цифровой форме породил киберриски, они стали очень важным вопросом для совета директоров. Человеческий фактор тоже играет роль.

Приходит новое поколение, которое выросло за последние 20 лет под воздействием цифровой среды и иной распределенной сетевой жизни. Это другие люди, другие сотрудники, они привыкли думать по-другому, и членам совета директоров, конечно же, нужно учитывать это в своей работе.

Мир социальных сетей и коммуникаций — еще один нюанс, требующий особого внимания. Нам нужно понимать, как компания живет в этом мире. Риск заключается в том, как тебя воспринимают социум, социальные сети и стейкхолдеры, и как они среагируют, например, на анонсирование нового продукта, проведение специальных проектов, на то, что сделала ваша компания под руководством совета директоров. Получается треугольник: киберриски, социальные сети как явление, живущее «на цифре», и новое поколение людей внутри и вне компании.

Недавно вы получили международную квалификацию «Подтвержденный директор» (Chartered Director). Что было мотивом пойти на программу IoD и на каком карьерном этапе вы начали обучение?

Был далекий 2012 год и у меня уже были планы стать независимым директором. Великобритания считается родиной классического корпоративного управления, а благодаря АНД программа IoD Chartered Director появилась в России и не было необходимости ехать на обучение в Англию. В то время это была единственная полноценная и полноформатная программа по корпоративному управлению, которая давала знания по всем основным аспектам деятельности совета директоров. Выдавался международный сертификат, который признавало Росимущество, а это было очень полезно, когда ты подавался в советы директоров государственных компаний. Мне нужно было получить профессиональный апдейт, и я решил пойти на программу. В то время я еще работал в PwC, учиться на эту квалификацию было можно. Я находился тогда на этапе зрелого управленца, был одним из старших партнеров и отвечал за аудит и консультирование предприятий электроэнергетики в России и в Центральной и Восточной Европе. Имел богатый опыт взаимодействия с комитетами по аудиту и советами директоров, акционерами публичных компаний.

Поскольку в программе три ступени — Сертифицированный, Дипломированный и Подтвержденный (Chartered) директор, у меня тогда уже были мысли, что когда-нибудь я подамся на третью ступень этой квалификации. Но для этого нужно было получить опыт в советах директоров. На третьем этапе ты представляешь двум опытным Подтвержденным (Chartered) директорам в IoD свое портфолио и рассказываешь, как ты показывал себя в контексте тех компетенций, которые являются общепризнанными и необходимы для любого независимого директора. Было интересно узнать, соответствуешь ты или нет, делал ли ты все так, как необходимо. Отвечая на вопросы при подготовке к интервью и составляя портфолио, я совершил путешествие назад к 2013 году для поиска ответов на то, как я демонстрировал свои навыки в вопросах повышения качества корпоративного управления в той ли иной компании.

Какую роль АНД играет на российском рынке и как влияют программы АНД на качество и эффективность корпоративного управления?

На этот счет у меня меня довольно предвзятая точка зрения, потому что я проработал два срока членом Наблюдательного совета АНД с 2013 по 2019 годы. Все это время мы прилагали много усилий для того, чтобы АНД становилась на российском рынке ведущей профессиональной ассоциацией, которая дает необходимые знания и готовит людей, отвечающих требованиям Кодекса корпоративного управления, предъявляемым к независимым директорам.

Я считаю, что АНД на сегодняшний день — ведущая и самая многочисленная профессиональная ассоциация, которая проводит наиболее широкий спектр программ, мероприятий учебного и практического наполнения для людей, которые уже работают или планируют начать работать в советах директоров.

Программы АНД по отзывам, которые мы получаем от выпускников, реально помогают им в практической работе. Мероприятия Ассоциации, форумы, конкурс «Директор года» нацелены на то, чтобы поднимать статус и значимость качественного корпоративного управления и высокого качества работы в системе корпоративного управления, будь ты корпоративный секретарь, независимый директор, председатель совета директоров или профессиональный поверенный в госкомпании. Работаем дальше, задач и целей много, но и то, что делается сейчас — это лучшее, что есть в России. Это находит отражение в количестве членов АНД, участников мероприятий в онлайн и офлайн форматах, в отзывах, которые мы получаем от практикующих членов советов директоров, прошедших наши программы — «Независимый директор», «Совет директоров для частного бизнеса» и IoD Chartered Director.

/ 18.10.2021