В поисках свободы

По каким причинам стоит отказаться от успешной корпоративной карьеры?

Как построить собственный бизнес без заемных средств и успешно конкурировать с мировыми лидерами на тесном рынке?

Как избежать соблазна вмешиваться в оперативное управление собственной компанией?

Своей историей, размышлениями и опытом делится Владимир Куксов, до 2014 г. — вице-президент группы бурения международного нефтесервисного гиганта Schlumberger, а ныне — председатель совета директоров российской нефтесервисной компании «АКРОС», которую он с партнерами создал 6 лет назад.

Прекрасный симбиоз и болезненное переобувание.

К 2010 году я управлял подразделением по России и Центральной Азии крупной международной компанией M-I SWACO. Ею владели два мировых нефтесервисных гиганта - Schlumberger и Smith International, имеющие по 40% и 60% ее акций соответственно. Я работал в M-I SWACO с 1992-го года, пришел туда молодым специалистом после окончания «Керосинки» — Российского Университета Нефти и Газа, по специальности инженера по бурению.

Справка.
M-I SWACO (рус. Эм-Ай Свако) — одна из крупнейших нефтесервисных компаний США. Штаб-квартира находится в Хьюстоне. Основана В 1939 году. Численность персонала в 2010 более 10 000 человек. В августе 2010 года M-I SWACO стала частью компании Schlumberger через слияние последней со Smith International.

Это была компания, построенная не по принципу «Process driven organizations», а по модели «People driven organizations». Людям давали достаточную автономию и возможность проявить свои качества – качества предпринимателя, продавца, оперативного менеджера. Нас ограничивали только красные флажки, за которые нельзя заступать: техника безопасности, юридический и финансовый комплаенс. Все остальное мы делали сами: локализировали производство, создавали бренды и партнерства, находили компании для покупки и проводили M&A. Такой прекрасный симбиоз между классическим управлением корпоративным и частным предпринимательством. И в этой культуре я родился и вырос – в понимании, что от тебя самого очень многое зависит. И постепенно я поднялся до должности регионального вице-президента и 17 лет подряд ежегодно перевыполнял со своей командой бизнес-план.

И тут, в 2010 году, наш миноритарий, Schlumberger, покупает мажоритария, Smith International. Самая крупная сделка в нефтесервисном бизнесе на планете Земля — 13,6 млрд долларов! И в одночасье мы оказались 100% дочкой компании Schlumberger, мирового нефтесервисного лидера.

А у M-I SWACO на тот момент – выручка 8 млрд долларов, 25+% EBITDA и более трети мирового рынка услуг по буровым растворам и экологическим решениям. Это cash flow, машина, которая генерит колоссальный денежный поток. Нас сложно просто так поглотить – это может оказаться потерей рынка, потерей стоимости акций и, самое главное, людей и командного духа. И чтобы интегрировать нас в Schlumberger, создается компания из ста с лишним человек – Integrating Team, нанимаются консультанты, инвестируется в этот процесс миллионы долларов.

С одной стороны – началась качественная, системная и большая работа, в которой есть чему поучиться. Но с другой – и мы это поняли уже через 2 года – это было началом конца нашей предпринимательской культуры. Новые владельцы – новые правила игры.

В 2013-м меня назначают старшим вице-президентом по СНГ группы бурения Schlumberger. Эта позиция – одна из самых высокооплачиваемых в компании, 3 600 человек в подчинении, 1,6 млрд долларов оборот и технологические возможности, которых я никогда не имел. Но при этом вижу – продуктом ты уже не владеешь, от тебя ничего не зависит – теперь ты не предприниматель. Теперь ты «стратег», «управленец», «лицо компании». То это совершенно другое амплуа, меня как бы полностью переобули. И это оказалось очень болезненно.

Проблема идентичности

Я задавал себе вопрос: история, которую мне предложили, со всей этой прекрасной компенсацией и антуражем – начиная от выступлений в Оксфорде и Гарварде и заканчивая перерезанием различных красных ленточек – где в ней вообще я? Или это чужая жизнь – с ножницами в руках? Да я же просто размениваю свою жизнь на компенсацию и корпоративные мероприятия! Сомнений у меня не было – это не мой образ жизни, не мое мировоззрение.

Когда я сказал, что ухожу, руководство сказало мне – «Владимир, вы что-то путаете. С вашей должности никто не уходит. Кроме всего, вы в кадровом резерве на должность президента Schlumberger по всему СНГ в течение 3 лет». А это уже многомиллиардный оборот, более 100 тысяч человек и влияние на безопасность нефтедобывающей отрасли всей страны…

В такие моменты ты физически не можешь спать. Постоянно задаешь себе вопрос – если я ухожу, какие варианты? Получается, нужно создавать компанию с нуля. Но наш рынок очень маленький, все друг друга знают. Любая попытка подготовить себе заранее уход быстро раскроется.

Три «P»

Как создать новый бизнес «с нуля»? Как известно, нужны три «Р»: Product, People, Processes. По этим трем буковкам я начал анализировать ситуацию. Собрал команду своих людей, друзей, с которыми отработал по 15-20 лет, начал проводить многочасовые встречи. Был жесткий и честный brainstorming. Ведь у каждого из нас свои тараканы, займы, ипотеки, семьи, страхи, переживания. Мы вскрывали это все и проговаривали. Честно обсуждали, что и как можем сделать. Что случится, если у нас не получится. И в итоге наше решение было очень взвешенным, принятым с холодной головой и с пониманием, что если не сейчас, то никогда. На это у нас ушло 6 месяцев.

В новой структуре я стал мажоритарием, организатором, локомотивом всего процесса. За нами пошло очень много людей, кредит доверия был высоким. Когда Президент Schlumberger на моем прощальном вечере, благодарил меня за результативную работу, он сказал, что надеется, что Владимир, уходя в собственный бизнес, не будет перетягивать за собой людей. Я сказал: «Спасибо за все, но под этими словами не подписываюсь».

С крупными корпорациями тяжело конкурировать: по компенсациям, по перспективам роста, по возможностям поработать за рубежом, например. Как маленькая компания, стартап, может зацепить оттуда людей? Только корпоративной культурой. В частной компании ты как в семье, ты как дома. Ты работаешь среди людей, которые тебя уважают и по-настоящему ценят. Не на словах, а на деле. Люди – это, конечно, главный актив.

О здоровом сне

Вообще, уходить из success story – конечно, вызов. Создавать компанию на свои деньги, инвестировать в новый бизнес, согласиться с риском, что можешь потерять все. В течение этих 6 месяцев, пока зрело это решение, половина ночей снова оказалась бессонной. Да, у нас было, конечно, два условных якорных заказчика, на которых мы рассчитывали, но они же могли отвалиться! Предстояли тендеры, турбулентность и тотальная неопределенность.

Мы не просто делали новую компанию – мы делали ее на рынке, где работали тяжеловесы. У M-I было более 40% рынка страны. У иностранцев в целом – 70%. На рынке еще 10 местных конкурентов. Каждая вторая скважина бурилась с реагентами M-I и использовала их технологии утилизации отходов бурения. Мы же сами, своими руками в течение 20 лет создавали этого лидера! С таким игроком конкурировать тяжело. Они могут демпинговать, они имеют доступ к дешевым кредитам и человеческим ресурсам, перед ними открыты любые технологии.

Но когда мы сделали этот шаг и ответственности в миг стало намного больше, появилась мысль: «рискуешь своими деньгами, а спишь лучше». Вовлеченность в работу – да, в разы больше, но это же удовольствие, драйв – заниматься делом, от которого растешь сам. Я все-таки предприниматель до мозга костей. И для меня это решение было очень правильным. Я «выдохнул».

Конечно, это здорово, что теперь компания уже стоит на ногах, есть корпоративное управление, коллегиальность, четкая матрица принятия решений, диверсификация. Когда мы сами обросли бизнес-процессами, мы прекрасно осознали ценность процессов в крупных корпорациях, их налаженные горизонтальные связи. Например, 20% руководящего состава, технологов и инженеров из прежнего бизнеса ушло к нам. А при этом M-I сумел сохранить лидирующие позиции. Это о чем говорит? Что матричная, вязкая корпоративная система работает. И у себя в компании мы все время ищем вот эту грань – между классическим корпоративным управленческим механизмом и частным предпринимательством. Мне кажется, у нас в АКРОС она нащупана и нужно все время на ней балансировать. Это, на самом деле, классная и мощная энергия. Плазма.

Что было сделано не так?

Сейчас, после 6 лет работы в своей компании я понимаю, что мы очень узко мыслили при ее создании. Нефтесервис – это же 20-25 направлений, а мы построили весь бизнес, ориентируясь на всего на два. Да, мы сразу стали в них звездами – по независимому анализу рынка 5 из 6 лет мы лучшие в стране по буровым растворами и промывке скважин. Однако мы сами себя этим ограничили и потеряли несколько лет, не пойдя в другие направления. Теперь мы начинаем наверстывать упущенное – диверсифицироваться, смотреть на другие возможности. Но эту экспертизу теперь на рынке нужно поискать. Так что, думаю, было бы лучше сразу смотреть шире, еще в начале пути. Наверное, нам тогда не хватило независимого взгляда – консультанта, визионера, внешней экспертизы.

Конечно, благодаря нашему принципу «stay focusеd» мы выстрелили, разогнали компанию до 100 млн долларов, взяли 16% рынка. Но внешний рынок меняется, заказчик консолидируется, становится сильнее. «Роснефть», «Газпромнефть» — это сложные контракты и сложные тендеры. И год назад я задумался о том, что нужна следующая трансформация – корпоративное управление, Совет директоров.

Трансформация-2

«Учитель появляется тогда, когда готов ученик» — древняя китайская поговорка. Я понял, что мы упираемся в потолок, что без изменений в трехлетней перспективе просто встанем. Больше 15-17% рынка нам не отдадут и, если мы не найдем новые точки роста, новые краски жизни, будем стагнировать, терять рынок, рентабельность и драйв. Но для принятия решений по диверсификации нам не хватало квалификации.

Тут я встречаю на своем пути АНД и иду учиться на 1,5 года. Прямо во время лекций рисовал план действий, и прямо в режиме онлайн запускал Совет директоров. Вернее так – Совет директоров у нас был, я в него входил как акционер. Когда мы создавали компанию, сразу создали устав по лучшим практикам, прописали в нем Совет директоров, Правление, исполнительные органы. Но в реальности Правление мы не запустили, а Совет был совершенно формальный и очень тесно интегрированный в операционную деятельность.

Сейчас мы наполняем наш Совет новым содержанием – по процедуре, по квалификации, по диверсификации навыков, опыта, квалификациям. Теперь у нас будет 6 человек: 2 независимых, 2 исполнительных (не акционеры) и 2 зависимых. То есть 2-2-2 – получается вот такая сбалансированная история, которая, мне кажется, устойчивая, как стул на трех ножках. Раньше у нас было 5 человек в Совете, и про равное голосование никто не думал, а теперь оно будет возможно. И это хорошо – будем договариваться, это очень интересно. Я верю в то, что решение, за которые единогласно голосуют, или слишком очевидное (поэтому неинтересное), или слабое решение. Мне кажется, «пободаться» — это хорошо.

Дорогой СEO

В АКРОСе я не был СEO с самого начала, хотя соблазн вмешаться в операционку порой был очень велик. Я же много лет был и генеральным директором, и вице-президентом, и мне казалось, что лучше знаю, что и как делать. Иногда, конечно, срывался. И я благодарен Андрею Королеву, нашему генеральному директору, за открытый диалог, который позволил нам стадию становления пройти грамотно и не очень болезненно.

В какой-то момент я себе лично сказал: даже если где-то пострадает эффективность и нам за это надо заплатить – я расценю это как стоимость подготовки генерального директора и его команды. Может быть, если бы ты сам 18-20 часов в день работал, у тебя было бы не 13% EBITDA, а, скажем, 15%. Может быть, бизнес-процессы выстроились бы быстрее. Готовы вы ли инвестировать более 1 миллиона в год в подготовку новой исполнительной власти и генерального Директора? Мой ответ – положительный.

Генеральный у нас очень сильный человек, играющий тренер, постоянно на поле. И я очень ему доверяю. Уважение и доверие — это для меня не пустой звук.

СEO и его команда дают мне возможность расставлять приоритеты, заниматься стратегией, логикой и качеством корпоративного управления. Эту команду нужно лелеять не на словах, а на деле – уважать и доверять. Вопросы задавать не в качестве рекомендаций. Слушать их советы – что они думают, а не что я думаю. Это они в материале, а не я. Они каждый день на буровой, а не я. Они каждый день в рисках и в неподписанных объемах, а не я. И ты понимаешь, что ты уже не человек, который всем дает советы и ждет их исполнения, а человек, который должен учиться слушать и, если вмешиваться, то точечно и обдуманно. Это совершенно новая история в моей жизни.

Красота карьерного цикла

Сейчас моя роль в компании – председатель совета директоров. На мне видение развития, стратегия, мониторинг эффективности. 30% — это анализ финансовой деятельности, раз в месяц, раз в квартал; 30% времени – стратегия роста; и 30% времени — шлифовка качества корпоративного управления компании АКРОС с помощью нашей команды, приглашенных независимых директоров и АНД. На все это я трачу 20% своего жизненного времени. Еще три года назад это было 40%, а 7 лет назад — 70%.

Следующим своим вызовом вижу уход из управления компанией. Самое главное в этом – уйти не ради ухода, не потому что устал и надоело. А сделать это потому, что ты сумел создать соответствующую культуру корпоративного управления, в которой этот шаг – самое эффективное решение. Кто-то может сделать твою работу лучше и качественней. И для меня сейчас это важная и интересная история – быть локомотивом выстраивания всей этой корпоративной культуры.

Мне кажется, это такой правильный карьерный, профессиональный цикл – корпоративная культура, частный бизнес, культура корпоративного управления и выход из корпоративного управления, его передача независимым директорам.

Что потом? Мне кажется, это уже философский вопрос, больше, чем карьерный. Интересно войти независимым участником в совет директоров других компаний, делиться своим опытом там. Я всегда мечтал о педагогической деятельности, можно через пару лет поучится и потом начать преподавать в какой-нибудь хорошей организации.

Наверняка будут еще жизненные какие-то истории про детей, внуков и благотворительность, которым захочется уделять больше времени. Но в том, что касается профессиональной жизни, мне кажется, у меня хороший и интересный кейс.


/ 18.11.2020

Присоединяйтесь к нам в соцсетях и мессенджерах
чтобы получать полезные материалы и свежие новости про корпоративное управление
Анонсы событий

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров