Как лучшие директора сохраняют вовлеченность в работу компании

«Просите у меня что угодно, кроме времени», – сказал однажды Наполеон Бонапарт. Члены советов директоров сегодня тоже не могут позволить себе подобной роскоши. Директора находятся под постоянным давлением со стороны активистов из числа инвесторов и других участников компании, законодательные нормы становятся все более жесткими, а деятельность компаний – все более сложной. Как показывает исследование McKinsey, чтобы ответить на все эти вызовы, наиболее эффективные директора за год тратят на работу в совете вдвое больше дней, чем большинство директоров.

Адаптируясь друг к другу, директора и менеджмент компаний рано или поздно сталкиваются с ограничениями – как в плане затрачиваемого на работу в совете времени, так и в плане объема его участия в работе компании без возникновения «организационного шума» и озабоченности исполнительного руководства по поводу увлечения совета микроменеджментом.

Недавно мы обсудили эти противоречия с членами советов директоров и топ-менеджерами в Нью-Йорке на форуме для генеральных директоров Pruim (в работе которого также участвует McKinsey). Возникшие у участников дискуссии идеи хотя и не предлагают исчерпывающего решения проблемы, но могут быть полезны для директоров. Если попытаться выделить среди всех высказанных идей одну главную тему, она будет такова: для повышения эффективности работы компании недостаточно просто увеличить затрачиваемое время – необходимо также изменить и характер взаимодействия между директорами и командой менеджеров, с которой они работают.

Взаимодействие между заседаниями. Мэгги Уальдроттер, председатель и генеральный директор Frontier Communications (а также член советов директоров P&G и Xerox), подчеркивает: «Важно не только правильно организовать заседания совета. Директорам важно уметь общаться между заседаниями и постоянно быть в курсе дел». Такие спонтанные беседы помогают совету держать руку на пульсе компании. Если члены совета директоров в курсе текущих дел, это также позволяет минимизировать время на ознакомление с ситуацией, что порой сильно затягивает регулярные заседания совета директоров. Кроме того, такие коммуникации работают в двух направлениях.

«Еще я хотела бы, чтобы члены совета директоров привлекали наше внимание к проблемам, которые они замечают в перспективе и о которых нам следовало бы задуматься, – поясняет г-жа Уальдроттер. – На мой взгляд, это как дорога с двусторонним движением». Директора и исполнительные руководители должны сами выработать подходящую для них периодичность встреч. «Беседовать с членами совета директоров еженедельно или каждые две недели – это, пожалуй, чересчур», – замечает председатель и генеральный директор ITT Дениза Рамос. Советам, стремящимся повысить степень взаимодействия с менеджментом вне заседаний, скорее всего, потребуется экспериментировать и вносить корректировки в график общения, чтобы соблюдать должный баланс.

Взаимодействие на этапе выработки стратегии. Стратегия, особенно в масштабах всей корпорации (а не отдельного подразделения), – это та область, где разнообразный опыт и навыки распознавания типовых ситуаций, которыми обладают опытные директора, позволяют им привнести значительную ценность. Однако это становится возможным только в том случае, если директора участвуют в разработке стратегии начиная с самых ранних этапов и проверяют ее на устойчивость по мере развития процесса, а не рассматривают готовую стратегию, выработанную исполнительным руководством. По словам Мэгги Уальдроттер, стратегия должна стать «коллективным процессом, в ходе которого на рассмотрение могут выноситься самые разнообразные мнения», которые могут «быть изучены и отвергнуты». Такой переход совета директоров от реагирования к проактивности может привести к возникновению некоторого радикализма в совете. Эффективные директора не уклоняются от анализа дерзких стратегических вопросов, например: «Какими предприятиями должна владеть наша компания?» или «Какие предприятия нашей компании не нужны?» На нас произвел большое впечатление совет, рискнувший даже задать вопрос: «Следует ли нашей компании продолжать свое существование?» Кстати, этот совет пришел к заключению, что компании не следует существовать, и провел крайне эффективную реорганизацию, разделившую организацию на несколько самостоятельных предприятий.

Взаимодействие с ценными кадрами. Директора уже давно принимают на себя ответственность за выбор и смену генерального директора – как при нормальном течении дел, так и в условиях неожиданного кризиса. Многие также считают целесообразным контролировать преемственность и продвижение по службе исполнительных руководителей – например, проводя ежегодную оценку работы 30–50 высших исполнительных сотрудников компании. При этом некоторые советы «поднимают планку» еще выше, переходя от простого наблюдения за кадровыми резервами к их активному культивированию. Наглядный пример такого подхода – директора, использующие свои связи для поиска новых руководящих сотрудников. Председатель и генеральный директор Clayton, Dubilier & Rice Доналд Годжел поясняет: «Члены нашего совета могут действовать как высокоэффективное агентство по подбору персонала. Что может быть лучше, чем привлечь на работу исполнительного руководителя, с которым вы уже сотрудничали долгое время, особенно в конкретных функциональных областях, и которого вы знаете как способного работника, отлично подходящего для вашей компании?» Другие советы активно ведут наставническую деятельность, ориентированную на высокоэффективных исполнительных сотрудников; это дает таким сотрудникам возможность использовать обширный опыт директоров, а совету – более полноценно и эффективно оценивать потенциальных кандидатов на высшие должности внутри компании.

Взаимодействие в конкретных сферах деятельности. Еще один способ повысить эффективность участия совета директоров в работе компании – назначение отдельных директоров ответственными за конкретные сферы операционной деятельности. Члены совета могут участвовать в реализации конкретных инициатив компании, таких как информационная безопасность, экологически чистые технологии или риски, выступая, по замечанию старшего консультанта Evercore Partners и директора Comcast and Avis Budget Эдуардо Местре, не просто как «глаза и уши совета директоров», но «действительно становясь активными участниками процесса». Джек Крол, председатель Delphi Automotive и бывший председатель и генеральный директор DuPont, требует, чтобы члены совета директоров посещали хотя бы одно предприятие компании каждый год. В то же время директорам следует помнить о необходимости не вмешиваться в операционную деятельность и не пытаться оттеснить или заменить собой исполнительных руководителей. Главная цель этой меры состоит в том, чтобы привлекать отдельных директоров к реализации конкретных проектов, соответствующих их знаниям и способностям, и, по определению одного директора, побуждать членов совета к «сотрудничеству, но не навязчивости».

Взаимодействие при рассмотрении сложных вопросов. Выше мы уже отмечали ценность исследования сложных стратегических проблем, однако умение задавать неприятные вопросы важно не только в контексте разработки стратегии, но и в широком спектре областей. «У вас должно быть несколько директоров – может быть, около 20% состава совета, – хорошо знающих отрасль и способных задавать вопросы руководителям операционных подразделений компании по отраслевой тематике, – отмечает Деннис Кэри, вице-председатель Korn Ferry, имеющий опыт работы в советах директоров нескольких компаний. – Однако проблема заключается не в том, что советам директоров не хватает людей, разбирающихся в своей отрасли. Проблема в том, что в советах слишком много людей, хорошо знающих отрасль, которые любят оглядываться назад и считают, что способы, которые годились для получения прибыли на протяжении последних 20 лет, годятся для этой цели и сегодня». Ту же тему развивает бывший председатель, генеральный директор и президент Arch Chemicals Майкл Кэмпбелл: «Не каждый член совета директоров может обладать опытом в сфере работы компании. Однако каждый из них должен обладать достаточным мужеством, чтобы задавать трудные вопросы на заседаниях совета».

Наши коллеги из McKinsey уже отмечали в своих статьях, что если директор понимает, как компания создает (и разрушает) ценность, ему будет проще быстро распознавать критические проблемы. Вообще, имеет смысл уточнить, действительно ли все присутствующие на заседании совета понимают, как компания в целом и каждое из ее подразделений в частности зарабатывают деньги. Годжел даже предлагает, чтобы «в совете обязательно был по крайней мере один человек, которому будет поручено думать как инвестор-активист. Многие советы директоров оказываются застигнутыми врасплох, потому что не поручают этой роли никому из своих членов».

Когда совет поднимает и пытается разрешить неприятные вопросы, очень важно сопоставлять отдельные проблемы, чтобы составить полную картину; для этой цели может быть полезно поручить одному из директоров роль «интегратора». «На заседании совета все равны, – отмечает Мэгги Уальдроттер. – Однако способность связывать разрозненные вопросы в единое целое имеет решающее значение для обеспечения эффективности совета директоров и предотвращения нарушений в его работе».

В конечном итоге, не существует легких путей к созданию и поддержанию эффективного и сбалансированного механизма взаимодействия между советом директоров и исполнительным руководством. Реализация каждой из предложенных мер требует усердной работы всех членов совета – а также, временами, спокойствия и уравновешенности со стороны генерального директора. Однако хороший директор всегда готов приложить дополнительные усилия, а эффективный генеральный директор всегда стремится максимально использовать ограниченное время совета директоров.

Перевод с английского: АНД 

/ 17.09.2015