Интервью с с владельцем компании Mr.Doors Максимом Валецким

Роль независимых директоров в компании трудно переоценить. О том, кого ждут собственники в совете директоров, какими качествами должен обладать успешный независимый директор и как правильно вести диалог с акционерами, Независимый Председатель СД ряда компаний Александр Демиденко поговорил с владельцем компании Mr.Doors Максимом Валецким.

Максим, ваша компания у всех на слуху, но все-таки добавьте от себя пару слов о том, чем вы занимаетесь.

Нашу компанию действительно знают все. Но чем она занимается, не знает никто. Это исторически один из недостатков нашего маркетинга и бренда. Над этим мы сейчас работаем, это одна из важных задач совета директоров. Не просто повысить узнаваемость бренда ̶ нам ее вполне хватает, а именно повысить содержание бренда. Мы входим в десятку крупнейших производителей мебели, но при этом у нас есть совершенно уникальное отличие: нам удалось создать бизнес-модель, которая, кроме нас, практически нигде в мире больше не существует.

Что она представляет собой? Как она возникла?

В этом есть и наша заслуга, и воля случая. Мы вышли на российский мебельный рынок в такой момент, когда там не было большой конкуренции. Поэтому нам удалось под давлением спроса создать совершенно уникальную систему индустриального производства индивидуальных проектов.

Каждый месяц мы производим примерно 3000 индивидуальных проектов, каждый из которых абсолютно заново нарисован. То есть работает конструктор, работает дизайнер. Наш дизайнер, как правило, вместе с дизайнером заказчика создает для каждого клиента уникальный продукт. Такая концепция позволяет нам стабильно удерживать свои позиции на рынке и расти. Притом, из тех, с кем мы начинали 28 лет назад, на рынке уже почти никого не осталось.

Мы с помощью совета директоров долго работали над стратегией и остановились на том, что надо расширять наш бизнес в другие сферы. Стоит ли выходить на рынок стандартной мебели? Да, мы бы смогли это сделать, но зачем? Чем мы лучше, например, замечательных ребят из Пензы, которые очень дешево делают массовую мебель? Зачем нам с ними конкурировать?

И какое решение было принято в итоге?

Мы решили делать то, что хорошо умеем ̶ общаться с заказчиками. У нас 170 салонов по всей стране, в которые работают 600 наших и франшизных дизайнеров, которые, в свою очередь, коммуницируют с тысячами внешних дизайнеров. Мы начинаем предлагать им буквально всё, расширять ассортимент. Сначала делали на заказ только корпусную мебель, потом добавили кухни, мягкую мебель, текстиль.

На очереди, наверное, межкомнатные двери. И вообще, наша мечта, над которой мы работаем ̶ чтобы мы обустраивали квартиру заказчика под ключ. Без ремонта, конечно, им мы точно не хотим заниматься. Но есть такой формат, который называется whitebox, он в России пока не очень распространен, но я уверен, что постепенно станет основным. Поэтому наша цель – заходить в формат whitebox, представляющий собой ремонт без внутреннего обустройства и дизайна, и делать там все. Пожалуй, про компанию я рассказал почти все. Точнее, рассказывать можно долго, но для тех, кому интересны подробности, у нас есть сайт www.mrdoors.ru.

Для чего создавался совет директоров в Mr.Doors? Как вы пришли к этой идее?

Несмотря на то, что у нас уникальная модель бизнеса, с точки зрения корпоративного управления и его эволюции на протяжении 28 лет, мы ̶ достаточно стандартная российская успешная компания, которая начиналась как семейный кооператив. Первый кризис возник, когда выяснилось, что компания с оборотами в миллиарды рублей не может нормально существовать, если корпоративное управление находится на уровне семейного совета. У нас в какой-то момент не оказалось денег для выплаты зарплат. И это притом, что все шло успешно. Тогда мы преодолели первый этап, наняли профессиональный менеджмент. И мы как учредители, я и мой партнер отдали управление компанией в руки профессионалов. Все было хорошо примерно лет 10-12, а дальше случился второй кризис, тоже достаточно предсказуемый. Он был связан с особенностями взаимодействия между управленцами и собственниками. Войн, конечно, у нас не было, но совет директоров, состоящий только из владельцев бизнеса и топ-менеджеров, оказался неэффективным.

Почему так произошло?

Во-первых, когда на протяжении 10 лет в совете один и тот же состав, то практически все друг к другу притираются и все понимают. Менеджмент хорошо представляет, как подкупить акционеров: нужно как можно быстрее перед заседанием совета объявить директору размер дивидендов, и после этого акционерам можно рассказывать что угодно, потому что они уже сидят в смартфонах и планируют покупку нового Мерседеса по итогам года. Или переписываются с агентами по недвижимости, или выбирают тур в Австралию. Акционеры тоже понимают, что по существу совет директоров превращается в дивидендную торговлю, и это неправильно. Таким образом, мы, существуя без независимых директоров, пропустили момент, когда менеджмент окончательно выгорел и потерял интерес к работе, что привело к большим проблемам компании. Это одна из причин, которые привели нас к независимому союзу директоров.

Как вам удалось преодолеть эти кризисы?

Нам во-многом помог Институт Адизеса, который поставил компании точный диагноз: преждевременное старение. Мы с этапа «Юности» сразу ушли на этап «Старения», не пройдя этап «Зрелости». Административная функция возобладала над предпринимательской. Кризис мы преодолели самостоятельно, но их помощь была очень важна. После этого дела в компании пошли хорошо. И тут встал вопрос: что дальше? Чего мы хотим? Мы хотим стать князьями мебельного рынка Азии, Европы и Среднего Востока, наращивать оборот и прибыль. В этот момент стало понятно, что при разработке стратегии нужно больше собеседников.

Почему вы так решили?

Многие менеджеры у нас работают по 20 лет, поэтому вы часто не можете сказать друг другу ничего нового. Все уже знают, кто и о чем будет шутить. Я могу мнение большинства наших топ-менеджеров предсказать заранее, еще до того, как начнется обсуждение вопросов. Поэтому именно независимый собеседник, во-первых, будет профессионально задавать неприятные вопросы, а во-вторых, будет независимым арбитром между менеджментом и акционерами. В-третьих, тут важен еще вопрос перекрестного опыления. Как это ни странно, но жизнь на Земле была бы невозможна без пчел. Эта история опыления, переноса пыльцы с одного места на другое, перекрещивания и так далее, для флоры очень важна. И мы, как в случае с пчелами, поняли, что замыкаемся в своем узком кругу и нам нужен приток свежих мыслей. Не на уровне посиделок с друзьями-бизнесменами в ресторане, , а на уровне человека, который не боится высказывать мнение, противоположное твоему, но при этом не навязывает его тебе. Такой человек приносит в компанию что-то внешнее, увиденное снаружи.

На каком этапе появилась идея пригласить независимых директоров?

На этапе, когда мы справились с проблемами, которые сами себе устроили, и перешли дальше к разработке стратегии. На мой взгляд, независимые директора не должны гасить пожары, а должны заниматься созидательной работой. Как я люблю говорить, нам понадобились люди, «об которых можно подумать.»

Что вы имеете в виду?

Это свойство моего личного мышления, но оно присуще многим. Тебе нужен профессиональный человек, которому ты начинаешь о чем-то рассказывать. Я вот, например, когда у меня есть проблема, звоню одному из близких друзей и рассказываю о ней. И при этом уже на этапе рассказа я часто сам же ее и решаю.

То есть, важно кому-то выговориться?

Не просто выговориться. А пообщаться с профессионалом, которому ты все сможешь изложить. На мой взгляд, это важнейшая функция независимого директора — слушать. Грамотно слушать. Когда ты рассказываешь что-то в правильном формате умному человеку, к которому относишься с уважением, то начинаешь структурировать свою проблему. А когда ты ее структурируешь, то очень часто решение становится очевидным.

Поэтому независимые директора мне нужны в качестве людей, об которых я могу думать, которым я вместе с менеджментом могу в деталях изложить вопросы и выборы, которые перед нами стоят. И когда ты что-то начинаешь структурировать к совету директоров, то решение рождается очень быстро.

То есть независимый директор выступает в роли спарринг-партнера?

Да, можно сказать и так. Спарринг-партнер, который еще и вопросы тебе задает. И не просто вопросы, а именно вопросы в точку. Например, мы думаем, делать что-то или не делать. И одним из первых вопросов, которые нам задали директора, был «а вы чего, собственно, хотите как собственники? Экзит? Дивиденды? Капитализацию? Такие простые, на первый взгляд, вопросы, сразу заставляют думать глубже.

Какими, с точки зрения владельца бизнеса, компетенциями должны обладать независимые директора?

Для независимого директора очень важно правильное позиционирование себя. У нас были неудачные переговоры с одним очень хорошим, уважаемым, профессиональным человеком по поводу его будущей работы в качестве независимого директора. И он сразу поставил себя выше остальных, как будто никто, кроме него, не знает, что нужно делать, и он нас всему научит. Возможно, он этого заслуживает. Возможно, он даже в чем-то прав. Но такое позиционирование сразу переводит взаимодействие в базу для возникновения конфликта. А это нам не нужно.

Начинать взаимодействие с такого конфликта контрпродуктивно.

Второе неправильное позиционирование независимого директора: ребята, я здесь, чтобы вам помогать. Чего изволите? Для того, чтобы кофе принести, есть ассистенты. Тем более, у нас компания очень демократичная, мы сами себе кофе наливаем. Поэтому правильный независимый директор позиционирует себя не сверху, не снизу, а в одной плоскости с владельцем и менеджментом, как соратник.

Повторюсь, что очень важно задавать вопросы. Например, при Джоне Кеннеди был министр обороны Роберт Стрэйндж Макнамара, который любил задавать простой, но очень эффективный вопрос «зачем?». К нему приходили генералы, говорили, что им нужно то и это. А он отвечал им: зачем? Этот вопрос ставит акционеров и менеджмент в тупики заставляет задуматься.

Независимый директор должен иметь какое-то отношение к сфере деятельности компании?

Да нет, ни в коем случае. Зачем? Люди должны, конечно, иметь образование, понимание, с точки зрения совета директоров, как бизнес работает, но без лишних подробностей. Например, мы планируем инвестировать серьезные финансы в отделку. Если в совете директоров будет мебельщик, то он тут же включится в обсуждение того, как именно это лучше сделать, какие станки купить. А независимый директор должен спросить: зачем? Сколько это принесет вам денег? Чем это будет отличать вас от конкурентов? Почему это необходимо? Ну и так далее, и тому подобное. А мебельщик о таком не спросит. Думаю, что человек с опытом FMCG гораздо полезнее, чем человек с опытом в производстве мебели, потому что FMCG - это маркетинг, знание марки, промо-кампаний и т. д.

Еще независимому директору важно разбираться в людях, потому что одно из сложнейших решений, перед которым стоят компании, собственники и управляющий состав — приглашение в компанию новых топ-менеджеров. Здесь очень важно иметь возможность с кем-то посоветоваться. Мне обычно бывает тяжело принимать решение. Я кого ни посмотрю по резюме и интервью — все очень нравятся, всех бы взял. Но с другой стороны, мне кажется, что все хотят нанять абсолютно безобразных специалистов. Поэтому здесь очень важна роль независимого директора, которого мы привлекаем, чтобы оценить кандидата.

А были примеры, когда он реально помог вам? У вас в совете?

Да, например, когда мы работали над внедрением новой системы мотивации для топ-менеджмента. Мы получили много интересных идей от совета директоров , потому что история с мотивацией никак не связана ни с мебелью, ни с чем-то другим. Это просто общая история. И здесь очень сильно помогают люди, которые имеют, скажем так, насмотренность. Поэтому насмотренность – важная компетенция.

А какими независимые директора должны быть, по вашему мнению?

Я частично ответил на этот вопрос: они не должны быть ни над, ни под, а наравне. Они не должны быть бюрократическими занудами. Особенно если речь идет о компании, как наша, без государственного участия и формальных процедур, за которыми совет директоров должен следить. Очень важно, чтобы директора смотрели не на форму, а на суть. Еще независимый директор не должен скрывать свое мнение, даже если он понимает, что это разрушает чьи-то воздушные замки.

Но при этом мнение нужно высказывать с уважением. Любое мнение, насколько бы умным оно ни было, высказанное неуважительно, переводит разговор из конструктивного конфликта в неконструктивный.

Какую ценность приносят независимые директора вашей компании? Можно это как-то оценить?

Я по натуре своей, по складу своего характера, кремлевский мечтатель. Поэтому обычно мне независимые директора задают такие вопросы. Я ничего в деньгах не умею выразить. Для меня всегда главное – какой-нибудь проект замутить. Но здесь все во-многом зависит от типа собственника. Не бывает универсальных независимых директоров, скажем так. Для такого собственника, который, как и я, мечтатель, нужен независимый директор, который спросит: где деньги? Все это хорошо, ты хочешь покорить вселенную, пока не пришли санитары, а деньги где? А если владелец бизнеса все оценивает через призму финансов, то ему нужен независимый директор, который объяснит и докажет, что не все измеряется в деньгах. Есть какие-то вещи, которые в деньгах не измеришь. Причем это необъяснимо. Я последние годы стал заниматься благотворительностью – и дела лучше пошли. Как это связано – не понимаю.

Кажется, вы когда-то говорили о том, что компания требует не только защиты интересов акционеров от топ-менеджеров, но и защиты топ-менеджеров от акционеров. Так ли это?

Если я такого и не говорил, то полностью с этим согласен. Акционер – существо эмоциональное и субъективное. Когда компания достигает определенного размера, есть вещь, которую мы не можем изменить. Это наш психотип, наша личность. Свой психотип человек изменить не может, но он может его научиться использовать правильно и избежать тем самым неприятных ситуаций. Например, у нас был этап, лет 15 назад, когда мы очень хорошо зарабатывали и вытаскивали все деньги из компании. Тогда независимых директоров у нас не было. Кто-то должен был схватить нас за руку и сказать: ребята, стоп, не всегда все будет так хорошо. Давайте подумаем о том, что есть оборудование, есть амортизация, поэтому не нужно вынимать из компании все деньги на дивиденды. Это если говорить про защиту компании от акционеров. А наоборот... у акционера может быть личная неприязнь к топ-менеджеру. И в таком случае топ-менеджера нужно защищать. Я бы сказал так, топ-менеджер – это самое ценное, что есть в компании. Их защита – задача независимых директоров.

Как происходит процесс подбора независимого директора?

Общение, общение и еще раз общение. Мы собирались по отдельности, мы пользовались услугами консультантов АНД, которые нам представляли кандидатов. Были кандидаты, которые шли там самоходом из записной книжки. Но главными для нас были несколько моментов. Во-первых, человек должен, как любит говорить мой партнер, принести что-то в класс. Мы старались, чтобы наши независимые директора не повторяли нас. Например, мы интервьюировали одного очень хорошего человека, очень умного , но потом посмотрели и поняли, что он в точности, как я.

Как вы думаете, в какой момент компании нужен независимый директор?

Я бы сказал, что на разных этапах зрелости собственника ему нужны разные независимые директора.

Какие есть перспективы у искусственного интеллекта для работы независимого директора совета директоров?

На мой взгляд, тут все наоборот. Искусственный интеллект, конечно, будет развиваться. Я и сам, несмотря на преклонный возраст, увлекаюсь рисованием в качестве какого-нибудь примера для своей мысли картинок в Миджорни. Но совет директоров нужен как раз для того, чтобы здравым умом оценивать результаты работы искусственного интеллекта.

Совет директоров – это проводник собственника из зоны комфорта или в зону комфорта?

Из зоны комфорта. Собственник любит себя ввести в зону комфорта. На мой взгляд, задача СД – его оттуда выводить.

Если совет директоров работает успешно, и люди работают продуктивно, должен ли у них быть на этой позиции какой-то максимально допустимый срок, вне зависимости от их эффективности?

В странах относящихся к иудейско-христианской цивилизации, а не к конфуцианской, невозможна система пожизненного найма. Мы через это проходили, и это касается всей компании. Срок жизни есть по двум причинам. Во-первых, взгляд замыливается. Во-вторых, на разных этапах компании нужны разные люди. Когда компания собирается выходить в IPO, нужны одни, когда компании нужно преодолевать кризис – другие.

Сколько в Совете директоров Mr.Doors независимых директоров, из каких сфер они привлекаются?

У нас по-разному бывает. Сейчас у нас на переходном периоде один независимый директор, потому что много изменений произошло, и это все ближе к HR и корпоративной культуре, потому что мы разработали стратегию и по ней идем. И по финансам у нас очень сильные специалисты внутри компании, во внешних ресурсах необходимости нет. Нам сейчас нужен председатель, мы над этим работаем.

Чем, по вашему мнению, консультанты отличаются от независимых директоров?

Это вообще важнейший критерий для меня и для нас. Человеку должно быть это интересно. Например, адвокат Билли Флинн из мюзикла «Чикаго» – типичный консультант. Ему человек рассказывает о своих бедах, а он говорит: «Ты для меня значишь только одно – 5 тысяч долларов». Независимый директор должен быть другим. Ему понятно, что он зарабатывает этим деньги, но, прежде всего, ему должно быть интересно.

Каким вы видите совет директоров в вашей компании через 5 лет?

Помоложе и посовременнее. Чем дальше, тем большая пропасть поколений возникает между тобой и твоим заказчиком. И вообще всем миром. Я столкнулся с тем, что уже практически не могу сыпать цитатами, потому что людям младше 40 лет они абсолютно непонятны. Они читают другие книги, они по-другому учились, они слушают другую музыку. Это не про бизнес вроде бы, но и про бизнес тоже. То есть через пять лет я хочу видеть такой совет директоров, чтобы он, в том числе, был мостиком между стареющими акционерами и остальным миром.

Если вы будете с нуля строить новую компанию, то сразу создадите совет директоров или пройдете тот же путь?

Конечно, наступлю на те же грабли. Нельзя начинать компанию с совета директоров. До него нужно дорасти.

Уже более 3000 топ-менеджеров и владельцев бизнеса прошли программы Академии АНД, и более 4000 кандидатов, подобранных экспертами АНД, приступили к работе в советах директоров.

Подготовиться к работе в совете директоров и узнать о передовых практиках корпоративного управления топ-менеджеры могут с помощью программы Академии АНД «Независимый директор»: https://nand-edu.ru

Повысить квалификацию, получить актуальные знания и навыки для эффективного личного вклада в работу совета директоров действующие члены СД могут с помощью Программы сертификации директоров: https://nand-edu.ru/certification

Обеспечить управленческую преемственность, сохраняя контроль и развивая бизнес, собственникам помогает программа «Совет директоров для бизнеса»: https://nand-edu.ru/sdbusiness

/ 18.09.2024