Зачем собственнику медицинского бизнеса совет директоров?
В какой момент вопрос создания совета становится наиболее актуальным? Какие основные задачи стоят перед органами корпоративного управления в организациях здравоохранения?
Мы обсудили эти вопросы с Владой Сайфетдиновой, исполнительным директором «ПептидПро», членом Консультативного совета КЛРЦ «Территория здоровья» и спикером семинара «КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СИСТЕМЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ».
Когда речь идет о корпоративном управлении, часто упоминаются такие понятия как профессиональная мораль или этика, моральный климат в организации, нормы делового этикета. С чем это связано?
Как известно, корпоративное управление — это система взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, акционерами компании и другими заинтересованными сторонами. В ходе реализации этой функции происходит планирование деятельности, затрагивающее разные аспекты работы, организация непосредственно самой деятельности с текущим контролем за субъектами управления. Но итогом воздействия на процессы при корпоративном управлении становится создание стимулов для всех заинтересованных сторон, чтобы они действовали разумно, результативно, добросовестно на благо компании.
И вот тут на первый план выходят вопросы этики, этичного ведения бизнеса. Финансовый результат перестает быть абсолютной ценностью для компании. Очень важно качество финансового результата, этичность его получения.
Это достаточно сложно реализуемая конструкция, поскольку между всеми участниками медицинской услуги, медицинского бизнеса так или иначе возникает конфликт интересов.
Например, ведущий интерес акционеров, которые вложили средства в основные активы и поддерживают операционную деятельность, это получение дивидендов, в то время как менеджмент корпорации, любой клиники, как правило, ориентирован на получение максимальных бонусов и вознаграждений по итогам деятельности за год. Государство заинтересовано в своевременном предоставлении медицинской услуги в рамках обязательного страхования либо за счет частной компании за средства самого человека и выполнении социальных обязательств перед гражданами. Нередко участником процесса может быть и кредитор (в том числе банк), который ожидает скорейшее исполнение обязательств. Сам же человек при обращении за помощью нуждается в качественной, своевременной помощи, с понятным и полезным для него результатом.
Задача корпоративного управления — свести воедино все интересы, найти баланс между ними и регулировать отношения, удовлетворяя запросы всех участников корпоративного права. Но самое существенное – это поиск баланса между этическими нормами и интересами бизнеса для всех участников. Продвижение к запланированной цели не должно нарушать главного – социально значимого результата.
Но в медицинском бизнесе вопросы этики стоят еще более актуально. Каждый день происходит выбор между интересами бизнеса и вопросами качества, объема помощи, выбор между требованиями по финансовому плану подразделений и необходимостью, обоснованностью назначений на обследование или лечение. Нередко при решении медицинских вопросов возникает дилемма, на которую нет правильного ответа.
Яркий пример такого выбора мы видели в период начала ковидной эпидемии. Лечебные учреждения столкнулись с необходимостью оценки при огромном потоке пациентов определения очередности госпитализаций при дефиците коек, выбором подключения к аппаратам искусственной вентиляции легких при их дефиците и многое многое другое.
Этические вопросы встают и при совмещении в одном государственном учреждении здравоохранения платных и бесплатных услуг. К примеру, кому и в каком объеме назначать платные услуги, как соблюдать требования законодательства в рамках законченного случая оказания медицинской помощи.
А как ответственность закрепляется юридически? Каковы юридические нормы поддержания этичности бизнеса?
Законодательная база корпоративного управления постоянно развивается. Можно отметить несколько подходов к регулированию в публичных и непубличных компаниях.
Реформы Гражданского Кодекса произвели два новых типа корпораций: публичные и непубличные.
К публичным компаниям согласно действующим законодательным актам предъявляются максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткие требования регламентированы при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.
В непубличных компаниях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.
Но и те, и другие огромное внимание уделяют вопросам этики, которые вплетаются в корпоративную культуру и бизнес-этику компании. И совет директоров, члены совета директоров должны стать в этих вопросах «законодателями моды»: следовать миссии и провозглашенным ценностям, видеть разрывы в текущей и необходимой культуре, быть спонсорами изменений и сами действовать в соответствии с заявленными ценностями.
В медицинском бизнесе наряду с указанными нормативными актами работают и ряд других документов. Это и все приказы по внутреннему контролю качества и безопасности медицинской деятельности, и стандарты оказания медицинской помощи. Если говорить о практической деятельности, в здравоохранении все больше поклонников принципов доказательной медицины, позволяющей использовать результаты лучших клинических исследований для выбора лечения конкретного пациента, а также интегрировать научные доказательства в клиническую практику, соблюдая все принципы морали и этического отношения к человеку.
Когда, в какой период создание совета директоров становится актуальным?
Часто бытует мнение, что наличие коллегиального органа управления – это прерогатива крупных сетевых игроков медицинского бизнеса. Часто совет директоров появляется в тот момент, когда компания планирует выход на IPO, делает свою деятельность и отчетность публичной. Примеров тому масса. Это и решение собственников крупнейшего медицинского проекта «Мать и дитя» и сети клиник «МедСи». Безусловно, наличие корпоративного управления для крупных игроков в здравоохранении стало дополнительным фактором успеха и развития.
Но в последнее время этот тренд существенно поменялся. По мере роста значимости вопросов эффективности управления и инвестиций или даже раньше (при высокой централизации и сформированных стабильных денежных потоков), встает вопрос о том, какие еще инструменты управления внедрить, чтобы достигать более амбициозных результатов. Поэтому представители среднего бизнеса стараются привлечь экспертов с рынка с наличием узкопрофильной экспертизы, например, в маркетинге или цифровой трансформации. Но действительно большие профессионалы либо очень дороги для проектов, либо они уже работают в других компаниях с прекрасными условиями. Кроме того, сложно иметь все компетенции в компании full time, сегодня очень разноплановые знания нужны каждой компании. Одним из выходов было привлечение консультантов. Многие консалтинговые агентства предоставляли услуги, разрабатывали стратегию перехода в цифру, стратегию продаж и тд, предоставляя развернутые отчеты по техническому заданию. Однако все они не несут ответственность в дальнейшем за реализацию разработанных предложений.
В этом ключевое отличие эксперта, приглашенного в качестве члена совета директоров или независимого директора. Внося свои экспертные знания и решения в компанию, этот человек вместе с командой в дальнейшем занимается реализацией принятых решений, неся в том числе юридическую и финансовую ответственность за результаты деятельности компании. Появление советов директоров у представителей среднего бизнеса – современный тренд.
Зачем собственнику и бизнесу совет директоров?
Мне очень импонирует высказывание на этот счет Ицхака Адизеса:
«Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек — Основатель.
Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде. Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим. Обычно он делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да». К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет».
Результат — «бюрократия». В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.»
Нередко можно услышать вопрос: «зачем мне, как собственнику, нужен совет директоров»? Если кратко, то можно отметить следующее: собственнику не нужен совет директоров в том случае, если он планирует жить вечно и ежедневно, с утра до вечера, заниматься управлением компанией.
Собственник – это не только сильная сторона, но и «узкое горлышко» бизнеса. Для него его бизнес – это его родное детище и он вправе считать, что лучше всех знает и понимает, как нужно управлять компанией и развивать бизнес (иногда это соответствует действительности, а иногда нет). И здесь превалирует его предпринимательское чутье и его личное видение и представление о стратегии развития.
Как правило в этой модели собственник персонально принимает решения по вопросам любого уровня значимости. Все это допустимо до поры, пока у собственника есть силы, возможности и желание в ежедневном режиме заниматься делами компании. Но, как только происходит какая-то нестандартная ситуация, когда собственник не может или не хочет заниматься бизнесом (болезнь, смерть, увлечение другим проектом, желание отдохнуть), то оказывается, что никто в компании не может его заменить и управлять компанией на системной основе, т.к. люди не привыкли и не научились принимать управленческие решения.
Совет директоров - прекрасная альтернатива и мощное дополнение, позволяющее в любой ситуации продолжать работу и принимать стратегически важные решения, не ставя под угрозу управляемость компании, ее умение следить и опережать конкурентов, достигать поставленных целей.
В текущей же ситуации при снижении финансовой эффективности привлечение экспертов с различной экспертизой в медицине позволит даже небольшим компаниям иметь в своей структуре специалистов очень разного профиля, с разнообразными компетенциями, включая айти-отрасль, серьезные маркетинговые знания и т.д. Как правило, настоящих профессионалов в узкоспециализированных областях не так и много, они достаточно финансово дороги, что для небольших проектов либо развивающихся компаний не подъемно. Приглашение консультантов не всегда целесообразно, поскольку дальнейшая реализация разработок или экспертных заключений проходит без их участия. А независимый директор либо член совета директоров точно будет вместе с командой следить за эффективностью реализации всего задуманного и запланированного.
«Корпоративное управление в организациях системы здравоохранения»
Даты проведения: 7-8 октября
Программа посвящена:
/ 05.10.2022
Карьера директора зависит от правильного целеполагания, позиционирования и продуманной стратегии работы со стейкхолдерами и работодателями.
Сервис «Мастерская директора» поможет Вам оценить текущие возможности и раскрыть Ваш карьерный потенциал, а «Акселератор директора» поможет сформировать персональный план карьерного продвижения и начать его реализацию.
Международная команда специалистов АНД поможет Вам:
Цель платформы в реализации быстрого и легкодоступного нетворкинга, который позволит открыть новые возможности карьерного и бизнес взаимодействия между директорами АНД.
Менторы Ассоциации – эксперты в области корпоративного управления с опытом работы в руководящих органах публичных, частных и госкомпаний.
Направления менторских сессий:
Международная сертификация бизнес-медиатора – программа по развитию навыков в области управления конфликтами, решения коммерческих споров и ведения сложных переговоров.
