Марк Завадский: «E-commerce перестала быть отдельным бизнесом и стала частью бизнес-модели практически любой компании»

Какие изменения нас ждут в сфере e-commerce?
В чем разница азиатской и российской системы управления?
Для чего основателю торгового дома «Май» потребовался совет директоров?

Специально для NonExecutiveTalks Марк Завадский, управляющий директор группы компаний «Рики», председатель консультационного совета Goods.ru, выпускник программы «Независимый директор», поделился своим опытом работы в российских и международных компаниях, выстраивания экосистем и знаниями о том, что должен уметь независимый директор, чтобы быть эффективным и востребованным.

О карьере и смене проектов

Моя карьера делится на несколько больших блоков. По образованию я востоковед: жил в Азии около 10 лет, начинал работать как журналист в самых разных медиа. Был опыт собственного небольшого бизнеса — консалтингового агентства. После этого я стал первым сотрудником Alibaba в нашей стране. Это было около 8 лет назад. Достаточно быстро Alibaba в России выросла с одного человека до ста пятидесяти, были локализованы многие сервисы: e-commerce платежи и логистика. Спустя 4 года я ушел с позиции генерального директора Alibaba Russia в «Сбербанк». Там поработал полтора года, занимался также e-commerce платежами, курировал экосистемную (небанковскую) часть «Сбербанка», проводил реформу системы управления этими активами. Далее какое-то время занимался проектной работой в роли независимого директора компании «МАЙ», параллельно был советником в Huawei. В это же время стал заниматься Goods.ru. Сейчас работаю в «Рики» — крупнейшей анимационной компании в России (бренды: «Смешарики», «Фиксики», «Малышарики»). Изначально работал как консультант, но в настоящее время операционно руковожу компанией как генеральный директор.

О системах управления в российских и международных компаниях. Сравнение Alibaba и «Сбербанк»

Alibaba — это IT-компания, в которой ведущую роль играют люди, отвечающие за технологии и продуктовый ресурс. Компания выросла из личного видения основателя Джека Ма. Её можно охарактеризовать как «small is beautiful». Это компания про малый бизнес, маленькие вещи, когда из малого вырастает что-то большое. «Сбербанк» — это компания имперская, компания — мощь. Ей больше подходит характеристика «big is great» — когда нет терпения что-то выращивать из маленького, нужны максимально быстрые результаты и амбиции. Имперский стиль — это не плохо и не хорошо. Это некая модель поведения и выстраивания бизнес-отношений, которая, в том числе, определяется весом «Сбербанка» в банковской сфере и экономике России.

Мой опыт работы в Alibaba Russia — это история про развитие с нулевой точки, когда ты один без офиса, без ресурсов. У тебя есть два вызова: первый — развитие бизнеса в России, второй — продажа этого бизнеса в штаб-квартиру. Для Alibaba сам AliExpress был малозначимой точкой на карте, а Россия как часть Alibaba — точно не приоритетная история. Чтобы сделать ее приоритетной, потребовалось привезти Джека Ма в Россию пять раз, провести много разных переговоров в компании и т.д.

В Сбербанке я приобрел колоссальный опыт корпоративных коммуникаций и политики, которая является неотъемлемой частью работы в большой компании. Это интересный опыт, после которого все остальные конфликты и разногласия в других проектах кажутся гораздо проще. Было интересно наблюдать изнутри, как меняется одна из величайших компаний в России. Герман Греф для меня — как Петр I, который пришел в достаточно костную компанию и трансформировал ее в инновационную компанию.

Об изменениях в сфере e-commerce. Что нужно учитывать независимым директорам

Одно из ключевых изменений — e-commerce перестала быть отдельным бизнесом и стала частью бизнес-модели практически любой компании. Вне зависимости от того, чем эта компания занимается: продуктовая она или торговая. Грани размылись. Все игроки смотрят на смежные отрасли.

Когда я начал заниматься AliExpress, было понятно, что есть компании e-commerce: Amazon, Wildberries, есть offline-ритейл, зачатки первых компаний по доставке еды и т.д. Теперь один из управленческих вызовов для крупных холдингов по типу «Сбербанка» — как правильно поделить эти сферы между собой и как ими управлять. Понятно, что есть классический транзакционный e-commerce как бизнес-модель. При этом сейчас все offline-игроки активно развивают гибридные модели. Есть история с FoodTech, которая делится на несколько сегменты. По сути, сейчас FoodTech активно конкурирует с e-commerce: потребность в голоде можно утолить, купив продукты в «Перекресток Впрок» онлайн или заказав еду из Delivery club.

Сейчас есть, как минимум, три сильных экосистемных игрока в e-commerce: «Сбербанк», «Яндекс», AliExpress, который сейчас активно интегрируется в Mail.ru. Мне кажется, в будущем экосистемы смогут эффективно управлять своими клиентами и тогда e-commerce станет одной вертикалью: зеленой или оранжевой.

Другой вариант — одиночные игроки, такие как Ozon и Wildberries, смогут отстоять свою нишу и тогда для крупных экосистем e-commerce останется одной вертикалью, в которой они не будут претендовать на лидерство, потому что оно будет для них слишком дорогим.

Для независимого директора экспертиза в e-commerce долго будет очень важной и ценной.

Что такое e-commerce для небольших компаний

Об этом можно говорить в двух измерениях: с одной стороны, экосистема — это то, что мы называем «Сбербанк» и «Яндекс». Но для маленьких компаний — это скорее внешний фактор, который нужно учитывать. Если завтра «Сбербанк» захочет зайти в какую-то вертикаль, конкурентное поле изменится очень сильно.

Любая компания потенциально продается, вопрос в цене. С точки зрения выхода для акционеров и инвесторов, экосистема сегодня — это фактор угроз и возможностей для бизнеса.

С другой стороны, экосистема — это бизнес-модель, которая может применяться на бизнесе любого масштаба.

В «Рики» мы тоже думаем об экосистеме, например, вокруг бренда «Смешарики», как о неком бизнесе, который выстроен вокруг клиента, а не вокруг продукта. Это серьезная трансформационная история для многих компаний, которые привыкли рассуждать или думать в производственном плане: «У нас есть продукт, мы можем произвести его в таких-то количествах, надо подумать, кому его продать». Второй подход — когда вы больше думаете о потенциальных или текущих клиентах и начинаете понимать, что можно им продать. Может оказаться так, что это вообще не ваш продукт и выгоднее делать из бизнеса небольшой нишевый маркетплейс. Важно установить прямой контакт со своими клиентами и предлагать то, что нужно им, а не то, что сейчас у вас есть.

Как выглядит экосистема «Смешариков»

«Рики» — это средний по объему бизнес, в котором работает порядка 500 человек. Есть две анимационные студии, лицензионное агентство, собственная блогерская студия, которая делает детские блоги и собственное издательство.

Сейчас мы смотрим на две вещи: во-первых, у нас есть сильные бренды — «Смешарики» и «Фиксики», но степень известности, на мой взгляд, пока не полностью соответствует их финансовым успехам. Наша задача — эти показатели сблизить, в том числе за счет клиентского подхода: выстраивания прямых каналов коммуникации с детьми и взрослыми, создания единой экосистемы онлайн-каналов. Сейчас мы активно работаем с TikTok, за 7 месяцев «Смешарики» набрали 100 млн просмотров и почти 2 миллиона подписчиков.

Вторая история — развитие зонтичного бренда «Рики» как, например, «Дисней». Узнаваемость поможет раскачивать новые проекты как с помощью наших текущих каналов, так и с помощью бренда, который тоже дает определенный вес в глазах зрителей.

Как пандемия отразилась на бизнесе

Мы развили бизнес — вышли на рекордные объемы производства контента, несмотря на удаленную работу всех студий. В каком-то смысле мы заново изобрели бизнес и творческие процессы: были и менеджерские и человеческие решения, которые позволили аниматорам, менеджерам, и продюсерам эффективно работать над проектами, находясь в разных городах и странах. Мы до сих пор работаем в таком гибридном режиме.

Кроме того, я еще раз уточнил для себя важность удобных технологических решений для бизнес-процессов. Если при работе в offline какие-то недостатки и шероховатости можно было решить, просто дойдя до коллеги, то сейчас в online любое несовершенство сразу выходит на свет. Мы достаточно много вкладывали в технологическое развитие компании, стали много работать в «Битрикс». Механизмы согласования тоже перевели в цифровой вид.

В прошлом году у нас совпало три важных события: мое появление в команде и ее обновление, пандемия и сделка M&A, когда «Рики» купила компанию «Аэроплан». В связи с локдауном интеграцию пришлось тоже совершать в online режиме.

За год поняли, что полностью уйти от offline не получается: даже редкие личные встречи намного эффективнее, чем частое online-общение. Особенно это касается стратегических вопросов. Сейчас мы смотрим на гибридный офис, где не будет постоянно выделенных рабочих мест, но будет удобная площадка для встреч с партнерами и совещаний.

Зачем владельцу бизнеса создавать совет директоров. Кейс торгового дома «Май»

Игорь Лисиненко, владелец «Мая», собрал совет по собственному желанию. К моменту, когда я пришел, совет уже работал два-три года.

На мой взгляд, созданию послужили следующие причины. Во-первых, Игорь — интересный пример бизнесмена из 90-х, который не остановился в своем развитии, постоянно где-то учится и смотрит на новые истории. Я думаю, ему нужны были люди, с которыми он смог бы обсуждать идеи, которые у него регулярно появляются.

Во-вторых, мне кажется, для него было важно, чтобы «МАЙ» как компания отвечала высоким стандартам, в том числе и в области управления. Ему нужен был какой-то орган, который помогал бы ему смотреть шире на свой бизнес. В совет собрали экспертов с разными компетенциями для того, чтобы при обсуждении вопросов были представлены разные мнения, разные экспертизы.

Формально, в совете было больше независимых директоров, чем зависимых. Совет мог принять любое решение. При этом Игорь мог в любой момент совет упразднить. Элемент карманного театра в этом тоже был, однако, директора в совете были достаточно сильными людьми со своим мнением.

О консультационном совете Goods.ru

Я возглавил этот совет достаточно быстро после «Сбербанка». Была договоренность с акционерами, менеджерами, что решения, которые принимаются на этом совете, являются обязательными для исполнения, но при этом это не было закреплено какими-то документами, а являлось понятийной историей. Изначально мы собирались раз в месяц, с начала пандемии — раз в неделю. Сейчас мы собираемся раз в две недели, рассматриваем, обсуждаем бизнес-планы, ключевые менеджерские и кадровые решения, изменения, новые проекты и привлечение инвестиций в компанию.

Как быть эффективным и востребованным независимым директором

Во-первых, необходимо четко понимать свою экспертизу и постоянно в ней совершенствоваться. Без развития вы вряд ли будете кому-то интересны уже через год-полтора.

Во-вторых, нужно хорошо разбираться в бизнесе в целом, в том числе и в финансовой отчетности. Даже если вы заходите в новый для себя бизнес, разобраться в нем желательно как можно быстрее. Одно из возможных искушений независимого директора — уйти в свою экспертизу: «За это я отвечаю, а за это уже нет». Тогда лучше идти просто в советники. Директор отвечает за весь бизнес. Нужно ответственно к этому относиться, а ответственность — это прежде всего глубокое знание предмета.

Полная аудиозапись интервью, а также анонсы будущих эфиров вы найдёте в Telegram-канале сообщества выпускников Академии АНД: https://t.me/and_blog

/ 12.02.2021