Итоги онлайн-заседания IV «Стратегия и возможности в кризисе».

Итоги открытого заседания совета директоров «Стратегия и возможности в кризисе».

В заседании приняли участие:

Председатель: Сергей Чумак, Дипломированный директор IoD, партнер Strategy Partners, экс-глава по стратегии Walt Disney, ПАО «Группа Черкизово»

Участники:

• Георгий Солдатов, Дипломированный директор IoD, член экспертного совета по корпоративному управлению Института Экономики РАН, Член Наблюдательного Совета ФАУ «Роскапстрой», независимый директор компаний ТД «Ярмарка», «Свердловская Киностудия», «Омский Эталон, МНРХУ и т.д. и генеральный директор компании «Адитим».
• Кирилл Обух, Сертифицированный директор IoD, Вице-президент по маркетингу MailRuGroup, Независимый директор в СД ТД Ярмарка
• Андрей Нестеренко, Независимый директор, Председатель Комитета по стратегии и инвестициям Совета директоров ПАО «Группа ЛСР».
• Давид Тащян, серийный предприниматель, сеть ресторанов быстрого обслуживания CountryChicken, сеть химчисток «Бианка», 3D Plus.
• Денис Собе-Панек, партнер Strategy Partners, группа ПАО «Сбербанк», руководитель практик "Потребительский сектор" и "Цифровой маркетинг".

В результате заседания выработаны рекомендации:

Стабилизация бизнеса перед ростом

1. Сконцентрироваться на сохранении денежного потока. Поставить его в приоритет перед прибылью.

• Провести переговоры с субподрядчиками, поставщиками сырья, арендаторами, банками, сотрудниками и договориться о минимально возможным периодическим платежам, на остальное получить отсрочку. Ключевой фактор – сделать это КАК МОЖНО РАНЬШЕ.
• Выйти на ранние переговоры с банками о реструктуризации или зачете кредитной линии.
• Оценить состояние запасов, определить приемлемый их уровень с учетом перебоев с поставками и с учетом снижающегося спроса.
• Перевести фиксированные затраты в переменные. Топам отказаться от больше части ЗП,
• Рассмотреть возможность бартера, где в зачет с некоторыми поставщиками идет ликвидный товар с дисконтом (например, квартиры у девелопера).

2. Ввести максимальный контроль за оттоком наличности и платежами. Поставить практически на ручное управление, так как ситуация меняется каждый день и приоритеты приходится сверять и корректировать быстро.

Активация быстрых рычагов роста

1. Создать антикризисный штаб, в который включить представителей от разных подразделений.

2. Сфокусироваться на снижении дебиторки и рисков, но не до уровня потери спроса. Наладить диалог с клиентами с целью понять степень платежеспособности, риски и изменившиеся приоритеты. Для наиболее рискованных клиентов имеет смысл ввести предоплату. Более надежных клиентов взвешенно поддержать отсрочкой.

3. Оперативно создать облегченную версию продукта, которая по цене будет доступна, но по ценности будет выше прямых ценовых конкурентов. Для этого в новом продукте необходимо сделать ставку на новые точки ценности целевой аудитории атрибуты. Таким образом, новый продукт будет дешевле премиальных, но ценнее дешевых. Сделать яркую упаковку, инвестировать в коммуникации, которые должны стать дешевле на фоне падения спроса. Убедиться, что продажи нового продукта не тормозятся внутри каналов продаж, поэтому сделать мотивацию для посредников.

4. Предложить существующим клиентам купить более крупную партию по более низкой цене (высвобождение ликвидного товара через антрикризисное промо).

5. Оценить возможности для роста за пределами текущего бизнеса. Идеологически настройте команду на поиск возможностей в соответствии с образовавшимся дисбалансом спроса и предложения. Например, добавьте элемент безопасности в текущий продукт или услугу (макси, дезинфекции), логистические услуги и доставка смежных востребованных товаров.

6. Сделайте гибче ранее принятые регламенты, процедуры, согласования так, чтобы они не мешали локальным командам быстро экспериментировать и перенастраивать продуктовый ряд, услуги, по новую форму работы с клиентами. Одновременно введите регламенты по соблюдению требований медицинской безопасности при работе с доставкой, документами. (макси, перчатки, гигиена, пропуска).

7. Дополнительно привлечь более устойчивых клиентов. Например, тех, кто готов делать заказы онлайн, гос. заказы, торговые центры, крупные более устойчивые компании и т.д..

8. Создать цифровой или полу цифровой вариант услуги, которую можно оказывать удаленно по более низкой цене. Сделать предложение ценности для клиента: «вам не обязательно отказываться от потребления услуг, вы можете это сделать более выгодным способом». В случае отсутствия цифровых компетенций рассмотреть партнерства с цифровыми площадками.

Корректировка долгосрочной стратегии

1. Оценить инвестиционный портфель проектов по степени зрелости и перспективам получения денежного потока и доступность финансирования.

2. Выбрать проекты целесообразно закончить и запустить в течение года. Провести переговоры с инвесторами и банками о доп. финансировании под будущий денежный поток.

3. Заморозить /отложить все остальные проекты. В случае критической ситуации отсутствия финансирования переуступить права, продать активы, перераспределить денежные потоки.

4. Для более успешных игроков: рассмотреть возможности для приобретения комплементарных активов с дисконтом, либо прав аренды для экспансии более успешной бизнес модели.

 

Открытый совет директоров. Антикризисная повестка.

В апреле 2020 года Ассоциация независимых директоров запускает цикл онлайн трансляций в формате заседаний советов директоров с участием руководителей крупнейших российских компаний и экспертов «Открытый совет директоров. Антикризисная повестка».

В рамках семи заседаний ведущие директора российских компаний обсудят самые актуальные вопросы, с которыми сталкивается бизнес в кризисное время: финансирование, управление человеческими ресурсами, корректировка долгосрочных планов развития, операционная эффективность и т.д. Трансляции доступны для всего российского бизнес-сообщества.