Чаще всего в кризисе полная картина видна только в ретроспективе. Очевидно, что сейчас все силы брошены на борьбу с COVID-19 и сдерживание роста новых эпицентров заражения в Европе и по всему миру. Вместе с тем, экономические последствия также значительны. Многие компании уже начинают это ощущать. Поэтому необходимо быстро реагировать и извлекать уроки из разворачивающихся событий. Читайте материал Boston Consulting Group, недавно опубликованный в HBR, в переводе АНД. В статье собраны 12 уроков, которые дадут бизнесу ключевые ориентиры для преодоления турбулентности.

Источник: Harvard Business Review
Авторы: Boston Consulting Group
АНД подготовило перевод материалов на русском языке

 

1. Повышайте осведомленность ежедневно.

События разворачиваются с поразительной скоростью. Всего несколько дней назад казалось, что вспышка была в основном ограничена Китаем и находилась под контролем. Совсем недавно за пределами Китая возник ряд быстрорастущих эпицентров инфекции, что сигнализирует о новой фазе и потенциально требует новых стратегий смягчения, а не сдерживания. Сначала наша команда решила сообщать об обновлениях каждые 72 часа, но мы перешли к ежедневному циклу не только для обновления данных, но и для пересмотра общей ситуации.

 

2.Остерегайтесь новостных фейков.

Новостные организации часто сосредотачиваются на том, что является новым, а не на общей картине. Они не всегда делают различия между неопровержимыми фактами, слухами и предположениями. Вчерашние новости могут определить, как ваша организация думает о кризисе сегодня. Когда мы подвергаемся воздействию быстро меняющейся информации, будь то новая технология или возникающий кризис, у нас возникает систематическая тенденция сначала игнорировать слабые сигналы, а затем слишком остро реагировать на возникающие проблемы, прежде чем мы в конечном итоге примем более откалиброванное представление. Когда вы получаете последние новости, перед тем как действовать, критически подумайте об источнике информации и ее достоверности.

 

3. Информация не создает информированность.

В нашем взаимосвязанном мире сотрудники имеют прямой доступ ко многим источникам информации. Руководители могут сделать вывод о том, что раз вовне и так много информации и комментариев, что им не нужно делать ничего дополнительного. Однако мы обнаружили, что создание и широкое распространение регулярно обновляемых фактов и последствий со стороны компании очень ценно. Это позволяет сотрудникам обсуждать реальные факты и не терять время на различные домыслы и слухи.

 

4. Используйте экспертов и прогнозы осторожно.

Эксперты в области эпидемиологии, вирусологии, общественного здравоохранения, логистики и других дисциплин необходимы для интерпретации сложной и изменчивой информации. Однако очевидно, что мнения экспертов часто расходятся по таким важным вопросам, как план сдерживания, экономическое воздействие и последствия. Поэтому полезно обращаться к нескольким источникам. Каждая эпидемия непредсказуема и уникальна, и мы все еще изучаем особенности нынешней. Нам нужно использовать итеративный, эмпирический подход к пониманию того, что происходит и что работает - хотя и руководствоваться мнением экспертов.

 

5. Регулярно уточняйте понимание происходящего.

Синтез ситуации в целом и план по ее решению, когда-то запечатленный на бумаге, сам по себе может стать источником инерции. Китайская пословица говорит: «великие генералы дают команды утром, а меняют их вечером». Но крупные организации редко бывают такими гибкими. Руководители часто сопротивляются распространению планов до тех пор, пока они не будут полностью в них уверены, затем они не хотят изменений из-за боязни или выглядеть нерешительными или создавать путаницу в организации. Полезно ставить в документах отметку о времени, когда были сделаны последние изменения. Это станет напоминанием о необходимости адаптации документов в быстро меняющейся среде.

 

6. Остерегайтесь бюрократии.

Спорные, деликатные или громкие вопросы обычно привлекают внимание множества корпоративных подразделений. У каждого будут свои предложения о том, что приведет к медленному и громоздкому процессу согласований.

Важно собрать небольшую профессиональную команду и дать ей достаточно полномочий для принятия быстрых тактических решений. Чрезмерные бюрократические коммуникациями могут повредить. Создание цифровых документов, к которым имеют доступ все подразделения, может повысить скорость принятия решений. Такой подход также снижает риски, поскольку его можно легко обновлять или отзывать по мере необходимости.

 

7. Убедитесь, что ваши действия сбалансированы по следующим семи параметрам:

  • Коммуникации: сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивой информацией и будут чувствовать беспокойство или растерянность. Обязательно сообщайте о плане действий быстро и четко. Погружайте сотрудников в контекст планируемых действий, чтобы они понимали происходящее и могли проявить инициативу в непредвиденных ситуациях.
  • Потребности работников: ограничения на поездки и встречи приведут к необходимости помочь сотрудникам организовать дистанционную работу, наладить организацию рабочего места, медицинского обслуживания, ежедневного обеспечения и т.д. Создание единого информационного центра может помочь сотрудникам получать всю необходимую информацию.
  • Поездки. Убедитесь, что политика поездок ясна с точки зрения того, куда сотрудники могут ездить, по каким причинам, какие разрешения требуются и когда политика будет пересмотрена.
  • Удаленная работа: четко определите свои политики - где они применяются, как они будут работать и когда они будут проверены. Работа на дому редко встречается в некоторых регионах, например, в Китае, и поэтому следует ожидать необходимости дополнительных объяснений.
  • Стабилизация цепочки поставок. Попытайтесь стабилизировать цепочки поставок, используя резервные запасы, альтернативные источники и работая с поставщиками для устранения узких мест. Там, где быстрые решения невозможны, внедряйте временные решения и сообщайте об этом заинтересованным сторонам.
  • Отслеживание и прогнозирование бизнеса. Вероятно, что кризис создаст высокую волатильность. Создайте краткосрочные циклы отчетности, чтобы видеть, как меняется ваш бизнес и как быстро идет восстановление. Переход на ручное управление не отменяет требования к эффективности. Рано или поздно рынки будут судить, какие компании более эффективно справились с кризисом.
  • Вы как участник рынка: подумайте, как ваш бизнес может внести свой вклад, будь то здравоохранение, связь, еда или другие области. Ведите себя по человечески – это окажет долгосрочный эффект на вашу репутацию.

 

8. Используйте принципы устойчивости при разработке плана действий.

Ключевой целью в управлении динамическими и непредсказуемыми проблемами является устойчивость - способность выживать и процветать в непредсказуемых и неблагоприятных условиях. Исследование отказоустойчивых систем показывает, что они обычно имеют ряд общих характеристик, которые должны применяться в кризисных ситуациях.

  • Резервирование: доступ к дополнительным производственным мощностям поможет сгладить колебания цепочки поставок. В краткосрочной перспективе компаниям, возможно, придется искать решения за пределами обычных источников, но в более долгосрочной перспективе можно предусмотреть избыточность.
  • Разнообразие. Наличие нескольких подходов к выполнению может быть менее эффективным, но более гибким и устойчивым в кризисных ситуациях. Создайте когнитивно-разнородную команду по управлению кризисами, у которой будет больше идей о потенциальных решениях. Остерегайтесь относиться к кризису одномерно - только как к финансовой или материально-технической проблеме, и соответственно укомплектуйте свою команду по кризису.
  • Модульность: высокоинтегрированные системы могут быть эффективными, но они уязвимы к лавинообразным проблемам или даже к полному краху системы в случае нарушений. Напротив, модульная система, в которой фабрики, организационные единицы или источники поставок могут комбинироваться различными способами, обеспечивает большую устойчивость.
  • Развиваемость: реакции на динамические кризисы, такие как Covid-19, дают преимущество в развитии. Не существует одного правильного ответа, и любой ответ может устареть со временем. Несмотря на то, что многие уроки будут извлечены в ретроспективе, сделайте что-нибудь сейчас, посмотрите, что работает, и доработайте результаты. Вероятно, это будет наиболее эффективной стратегией в краткосрочной перспективе.
  • Благоразумие: мы не можем предсказать ход событий или их влияние на Covid-19, но мы можем представить вероятные сценарии и проверить свою устойчивость в этих обстоятельствах. Было бы целесообразно, чтобы компании по-новому взглянули на сценарии наихудшего случая и разработали стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

 

9. Готовьтесь к следующему кризису уже сейчас.

Covid-19 не является одноразовой задачей. Мы должны ожидать дополнительных фаз к нынешней эпидемии и дополнительных эпидемий в будущем. Подготовка к следующему кризису или к следующей фазе текущего кризиса в настоящее время, вероятно, будет гораздо более эффективной, чем пост-действия, когда кризис действительно наступит.

 

10. Интеллектуальной подготовки недостаточно.

Многие компании используют сценарии для создания интеллектуальной готовности к неожиданным ситуациям. Однако одной лишь интеллектуальной готовности недостаточно. Что-то может быть хорошо понято, но не отрепетировано. Поэтому в идеале сценарии должны поддерживаться «военными играми», чтобы имитировать и учиться на поведении в условиях стресса. Организация оперативного штаба с небольшой специальной командой, уполномоченной решать и действовать, может сократить организационную бюрократию.

 

11. Подумайте о том, что вы узнали.

Вместо того чтобы вздыхать с облегчением и возвращаться к рутинным делам, когда кризис утихает, следует прилагать усилия, чтобы не упустить ценную возможность сделать выводы. Например, безопасность полетов является одной из самых эффективных глобальных систем обучения. Каждый раз, когда происходят инциденты от незначительных сбоев до трагических несчастных случаев, приводящих к гибели людей, первопричины расследуются в судебно-медицинской экспертизе в соответствии с заранее согласованными протоколами и даются обязательные рекомендации. Не удивительно, что полет стал одной из самых безопасных форм путешествий благодаря накопленным знаниям на основе предыдущих инцидентов.

 

12. Готовьтесь к измененному миру.

Мы должны ожидать, что кризис Covid-19 существенно изменит наш бизнес и общество. Например, это может стать стимулом для таких областей, как онлайн-покупки, онлайн-образование и инвестиции в здравоохранение. Это также может изменить конфигурацию цепочек поставок в компаниях. После прохождения пика кризиса компании могут рассмотреть, чему они научились, как изменился рынок и как учесть эти изменения в планах развития.

 

Новости АНД
Специальные сервисы
для директора и совета директоров