Консультативный совет – это коллегиальный совещательный орган, в который входят, как правило, владельцы, менеджмент и приглашенные внешние эксперты. Он работает де-факто в режиме совета директоров, обсуждая стратегические вопросы и вырабатывая рекомендации – руководства к действию для менеджмента.

Стереотипы, конечно, есть. Но недавнее исследование, проведенное Ассоциацией независимых директоров, показало: управленческие процессы в бизнесе ушли далеко вперед. В компаниях появляются консультативные советы или советы директоров с независимыми внешними экспертами. То есть владельцы бизнесов сами передают часть своих полномочий профессиональным директорам, которых привлекают на рынке.

Такие примеры есть в логистике, FMCG, производстве, ритейле, «креативных» компаниях.

Зачем?

В основном это практика для компаний, которым 10-15 лет. Они достигли в своем развитии «плато» – бизнес генерирует прибыль, но очевидно, что резервы для дальнейшего роста подходят к концу. И для рывка нужны изменения системы управления.

Есть несколько сценариев трансформации управления.

Первый. Предприниматель создает управленческий штаб – консультативный совет, приглашает в него внешних экспертов – опытных практиков и начинает советоваться с ними по операционным и стратегическим вопросам.

Приглашенные эксперты, как правило, имеют опыт в финансах, HR, развитии и управлении бизнесом, причем часто – в компаниях федерального или международного масштаба. Их вклад в компанию среднего бизнеса бывает неоценим – за счет привносимой системности, новых идей, знаний передовых управленческих технологий.

При этом сам владелец в безопасности – он сохраняет полный контроль. Его мотив – со временем отойти в сторону, создав условия для работы компании без своего ежедневного вмешательства. И здесь опыт экспертов – прекрасное подспорье.

Второй. Собственник сразу создает формализованный совет директоров, приглашает в него внешних экспертов в качестве независимых директоров и юридически передает совету функции стратегического управления.

Это характерно для зрелых компаний, уже работающих без оперативного вмешательства владельца. Совет в этом случае – как «вишенка на торте».

Владельцем движут естественные причины – бизнес пора передавать наследникам, себе же он оставляет роль стратега-визионера.

Лжесовет

Есть и еще вариант – когда под видом совета директоров/консультативного совета владельцу предлагают своего рода операционный консалтинг. «Мы командой входим тебе в совет, ты пока отойди в сторону, а мы все сделаем». Такой вариант тоже возможен – для тех компаний, которые нуждаются в серьезном антикризисном управлении. Плюсы есть, впрочем, риски и затраты в этом варианте тоже огромны.

«Настоящий совет директоров или консультативный совет – это не отчаянный призыв варягов на царство. Функция совета – искать стратегические возможности, управлять рисками и контролировать менеджмент, а не спасать утопающих, тушить пожары и заниматься операционной рутиной»

К созданию совета и компания, и ее владелец должны быть готовы. Создавать совет, звать в него, например, опытного стратега по развитию, когда в коммерческом департаменте условные полторы калеки, – пустая трата времени и сил. Лучше точечно пригласить консультанта по продажам.

Сам же владелец должен быть готов не только прислушиваться к мнению экспертов, но и обеспечить внедрение рекомендаций.

Что дальше?

Практика консультативных советов перспективна, ее развитию будет способствовать сразу несколько причин.

  • Во-первых, очевидны преимущества от структурированного использования коллективного экспертного ресурса.
  • Во-вторых, сегодня у многих компаний велик риск потери конкурентности.
  • В-третьих, для владельцев очевидной становится их собственная дилемма – продолжать ли грести «как раб на галерах», оставаясь в бизнесе, продавать его или решаться на изменения?

У тех, кто не рассматривают первые два варианта, преимущества совета рано или поздно перевесят сомнения, вызванные привычной предпринимательской закрытостью или стремлением решать все вопросы самому.

Следующим этапом станет появление функции независимого председателя. Увидев на практике пользу от работы совета, собственник делегирует ему функции по управлению советом, по-прежнему сохраняя владельческий контроль.

Наконец, еще через шаг владелец задумается о легитимизации этой структуры в компании, в ней появится официальный совет директоров, а его внешние эксперты юридически станут независимыми директорами. Но это серьезный этап эволюции, и к этому моменту собственник должен действительно решиться оставить бизнес.

Не все так гладко

Внедрение совета – серьезнейший шаг, и тут встречаются сложности. Например, трения между независимыми директорами и топ-менеджментом.

Последние привыкли, что собственник является единственной ключевой инстанцией. Зачем им еще кто-то, кто запрашивает информацию и участвует в принятии решений? Когда в системе управления появятся неизвестные топ-менеджменту люди с новыми полномочиями, их реакция поначалу может быть нервной.

Еще один тонкий момент связан с тем, что, формируя свой первый совет, предприниматель подберет директоров из круга близких знакомых, деловых партнеров или даже родственников. В таком случае их независимость окажется условной, а на решения будут влиять личные факторы. А опасение открытости не дает собственнику сразу пригласить профессионалов.

«Важный момент, на который полезно обратить внимание при подборе независимых директоров, – понять, в чем их мотивация?»

На рынке есть топ-менеджеры, вышедшие из операционного управления, эксперты в своих областях. Часто финансовое вознаграждение не является для них главным фактором. И если их мотив – самореализация на стратегическом уровне, то они смогут и вести профессиональные коммуникации с владельцем, и не заходить на территорию менеджмента, и успешно помогать развивать компанию.

Коллегиальный орган стратегического управления с участием независимых директоров – очевидное конкурентное преимущество для тех, кто внедрит его в свой бизнес. Но к его созданию следует тщательно подготовиться.

Как достичь максимума, создавая консультативный совет

  • Изучить опыт предпринимателей, которые уже прошли этот путь, благо такие истории сегодня доступны.
  • Пригласить эксперта, который поможет правильно организовать внедрение совета в практику компании, справиться с возможными вызовами.
  • Системно подойти к приглашению людей в совет, задействуя различные источники – собственные связи, рекомендации, профессиональные объединения. Четко сформулировать требуемые компетенции и задачи будущих членов совета.

Статья опубликована на сайте Rusbase 26 сентября 2019 года: https://rb.ru/opinion/konsultativnyj-sovet/?fbclid=IwAR1F97rg6cmZGRAIB26KoBJ-tjv38VTOmHoSJxa7ZGSAQ_CMA7et2Eip9hM


/ 08.10.2019

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров