Жан Пуссон: 10 шагов по управлению рисками

10 шагов по управлению рисками: дьявол кроется в деталях

Риски возникают даже после того, как Вы провели их оценку. Они словно природные ресурсы, только в бизнесе. Начать свой бизнес уже само по себе рискованно, и чем дальше вы руководите своим делом, тем с большим количеством рисков сталкиваетесь. Итак, о рисках в каких областях вы должны быть осведомлены?

О некоторых шагах, которые следует предпринять, рассказывает Жан Пуссон, эксперт по вопросам стратегии и финансов Института директоров Великобритании (IoD, UK). Преподаватель модуля по финансам на курсе «Сертифицированный директор» IoD, ведущий курса «Дипломированный директор» IoD. Работает с крупнейшими компаниями по всему миру, ранее занимал управленческие позиции в Barclays Plc.

Из-за недавнего громкого краха аутсорсинговой британской строительной компании-гиганта Carillion риск стал центральной темой для обсуждения на заседаниях советов директоров. Существует ряд сопутствующих запросов по поводу краха компании, по-разному рассматривающих утверждения о неэффективном корпоративном управлении, плохом поведении, предположения о причинах провала со стороны регулирующих органов, внешних и даже внутренних аудиторов (эта функция была передана компании Deloitte LLP).

Цель данной статьи – стимулировать обсуждения, рассмотрев некоторые преобладающие взгляды на риски и управление рисками вместо того, чтобы присоединиться к дебатам о крахе Carillion. Некоторые из этих рисков стары, как мир, некоторые новые, другие эволюционируют. Я уверен, что вы сможете добавить множество тех, с которыми столкнулись именно вы!

«Величайшая хитрость дьявола заключается в том, что он убедил мир в своей нереальности.» – Роджер «Болтун» Кинт, Подозрительные лица (1995)

1. Внешний аудит – залог комфорта

Не всегда. Фактически, внешние аудиторы могут обнадежить совет директоров «мнимым комфортом». Они сами же скажут вам, что внешний аудит – это не судебная экспертиза и не направлен на выявление мошенничества в мелких размерах или другого небольшого правонарушения.

2. Клиент слишком крупный, чтобы обанкротиться

Больше не существует такого понятия, как «слишком крупный, чтобы обанкротиться». Eastman Kodak и Lehman Brothers были крупными организациями с великим наследием и историей. Правительство в качестве клиента (как в случае с Carillion) тоже не является залогом успеха. Если что-то случается, предприятия зачастую жертвуют прибылью (и, в конечном итоге, денежным потоком) ради бесспорной безопасности государственного контракта.

3. У нас все OK, у нас есть реестр рисков

Реестры рисков могут быть безрезультатными и предсказуемыми. А что насчет новых рисков? Их определили? Именно это должно быть ключевой линией исследования. Создание новых бизнес моделей приводит к появлению новых рисков, которые зачастую застают советы директоров врасплох. Все больше и больше в качестве новых рисков советы директоров осознают проблему «слепоты» от фейковых новостей или незаслуженные обвинения цифрового самосуда.

4. У нас фрагментированная цепочка поставок

Так как цепочки поставок все более раздробленные, становится все труднее выявить риск. Несколько лет назад банковский кризис очень хорошо показал это тяжелое положение. Советам директоров больше не нужно выявлять и анализировать риск контрагента, теперь им нужно анализировать контрагентов своих контрагентов. Следуйте этому пути, если сможете.

5. На рынке обвал, а мы все конкурируем

«Опыт хорош лишь до тех пор, пока будущее напоминает прошлое»

Эту цитату приписывают Гэри Хэмелу, ведущему американскому стратегическому консультанту. Звучит уместно и мощно.

Все руководители, с которыми я общаюсь, говорят, что динамика их отраслей изменилась, и изменения будут продолжаться. Музыка, розничная торговля, радиовещание и даже индустрия такси (и это лишь немногие) незаслуженно пострадали от предосудительного поведения.

Это вызывает ряд вопросов, один из которых: «Способны ли совет директоров и менеджмент конкурировать в этом новом мире?» Маркетинг и реклама пользовались раньше «посевным подходом», но не сейчас. Веб-сайт превратился в систему наблюдения, влияние технологий на маркетинговую деятельность все больше возрастает, неудивительно, что компетенции директора по маркетингу уменьшаются. Кстати, компания Coca-Cola недавно упразднила эту должность.

6. Выделить все риски

Достаточно ли изучены и разграничены риски?

Киберриск может отразиться множеством последствий. Мы можем добавить к этому множество других рисков, получающих общее описание без полного понимания, например, юридические, политические и др. Итак, был ли детально проанализирован каждый элемент риска?

7. Конкуренты способны на сумасшедшие поступки

Часто это недостаточно учитывается. Такие вопросы, как «Какой самый безумный поступок могли бы совершить Ваши конкуренты? Что если мы отдадим продукт бесплатно? Кто может стать новыми будущими конкурентами? Если бы нашу компанию хотели поглотить, комфортно ли было бы защищать ее перед нашими акционерами на основании того, что мы можем увеличить ее ценность?»

«Время от времени необходимо переходить на тёмную сторону»

8. Худший сценарий

Часто, когда советы директоров рассматривают недостатки, даже самые худшие сценарии, которые приходят им в голову, слишком комфортны. Время от времени им необходимо «переходить на темную сторону» и исследовать серьезные ситуации, как при «конце света».

Я не преувеличиваю, если скажу, что целые рынки могут исчезнуть.

Британская региональная авиакомпания обнаружила, что ее основные туристические рынки улетучиваются по соображениям безопасности. К тому времени, как она перенаправила свои рейсы, было уже слишком поздно, и компания не смогла конкурировать с существующими игроками, имеющими лучшие предложения.

9. Неизвестные неизвестные

Неизведанные территории означают именно это. Знаменитые «неизвестные неизвестные». Вы просто не знаете каких-то факторов, вследствие чего, советам директоров нужно постоянно оставаться бдительными и все время учиться.

Советы директоров, как и директора, также должны «научиться отучаться». Инструментарий, которым они пользовались раньше, не обязательно сработает в новой среде.

10.Обзоры рисков

Создайте команду под руководством главного «директора по сарказму»

За эти годы я был вовлечен во многие из них и стал их свидетелем. Как насчет того, чтобы попробовать что-то новое?

Создайте команду под руководством Вашего главного «директора по сарказму» (у всех есть такой Мистер X) и дайте следующую инструкцию, «Что бы вы сделали, чтобы поставить эту компанию на колени, исключая физический вандализм?». Это обнажит ваши риски, и может оказаться лучшим (и самым дешевым) упражнением, которое вы проделаете.

Удачи!

О ПРОГРАММЕ IoD CHARTERED DIRECTOR

Действуя в концепции непрерывного развития, АНД стремится к созданию развивающей среды и укреплению директорского сообщества в России.

IoD Chartered Director – флагманская программа профессионального развития Академии АНД. Это уникальная международная квалификация для работы в советах директоров, проводимая совместно с Институтом директоров Великобритании (IoD, UK).

В ЧЕМ ЦЕННОСТЬ ПРОГРАММЫ

• Избранное сообщество директоров высшего уровня
• Эксклюзивность темы: лучшая мировая практика управления компаниями на уровне советов директоров
• Интеллектуальное удовольствие от общения в среде единомышленников
• Возможность увидеть новые смыслы в собственном развитии и развитии своего бизнеса
• Признание на высшем международном уровне

/ 30.07.2019