Состояние тревожности. Что происходит с эмоциональным фоном российских компаний?

Недавно Центр социального проектирования «Платформа» представил на конференции АНД социологическое исследование, в котором описал настроения российских бизнесменов и то, как они оценивают инвестиционный климат в нашей стране. «Заниматься бизнесом в России – это как кататься на велосипеде: вроде все просто, но важен контекст – велосипед горит и все вокруг горит», – ответил один из респондентов. И это очень ярко характеризует настроения наших предпринимателей и директоров.

По макропараметрам бизнесмены оценивают инвестиционный климат как «сносный»: работать непросто, потребительский спрос падает. Но бизнес адаптировался, нашел рыночные ниши или хотя бы временные решения. Но большинство точечных событий, по мнению участников опроса, все же негативно влияют на бизнес-среду и создают тревожный фон.

И здесь, по мнению социологов, существует три типа событий. Первый – проявление тенденций, которые мы наблюдаем уже довольно долго. Например, решение повысить НДС, продление санкций, снижение покупательной способности и тому подобное. Второй событийный ряд связан с сообщениями, которые не оказывают существенного влияния на бизнес, но принимают знаковый и ироничный характер. Например, новости о том, как в числе миллионеров и миллиардеров оказываются «полковники». И третий тип – это негативные события, когда в беде оказываются люди и компании, на месте которых мог бы оказаться и сам респондент. Из недавнего это дело Майкла Калви и проведение обысков в «Рольфе». История с руководителем Baring Vostok стала удивлением для делового сообщества. Казалось, что речь идёт о разовом случае и сбое внутри матрицы. Однако события с «Рольфом», а до него с Давидом Якобашвили, начинают формировать новые тренды, которые хотелось бы понять глубже.

Основатель «Рольфа» Сергей Петров, комментировал происходящее в духе: «Я, в общем, был готов к тому, что так произойдет, это же Россия». По мнению многих экспертов, в 90% юрисдикций мира транзакции по переводу денежных средств и активов внутри компаний одного акционера, как это было в компании Петрова, являются обычной бизнес-практикой. Возможно, мы не знаем всех деталей, но здесь важно подробно и публично разобраться в ситуации. Тогда и бизнес сможет избежать неверных решений.

В общем, ситуация такая же, как и с системными рисками. К каким-то в России уже привыкли и подстраиваются. К каким-то привыкнуть невозможно. Самое сильное влияние на бизнес и инвестиционный климат продолжает оказывать неопределенность, изменчивость и непредсказуемость рынка.

Все это имеет свои последствия. В такой напряженной среде репутация компании становится особенно ценным активом. Предприниматели признаются, что из-за большого количества рисков рассматривают бизнес как собственную самореализацию, но не как актив, который может быть выставлен на продажу. Потому что текущий фон играет на понижение его стоимости. Управление компанией становится более гибким, тактическим, а горизонт планирования сужается. Многие советы директоров и раньше не всегда могли прогнозировать или составлять среднесрочный план. Теперь ситуация стала еще сложнее и смещается в формат фантазий: «А как бы это могло быть?».

В тоже время инвестиционный потенциал России, считают участники нашей дискуссии, огромный. В портфеле Baring Vostok, например, 39 компаний. Многие из них растут по 30-40% и являются передовыми с точки зрения технологий, человеческих ресурсов и новых бизнес-моделей. Например, «ВкусВилл» со своим неординарным подходом показывает прекрасные результаты на стагнирующем рынке потребительского ритейла. В России огромное количество интересных и передовых компаний. Но непредсказуемость и непрозрачность правил игры создают недоверие, отпугивают как внешних, так и внутренних инвесторов. Бизнес из России мог бы рассчитывать на гораздо большую отдачу при выходе на IPO, если бы просто находился на другом рынке. А респонденты «Платформы» признаются, что иностранных инвесторов приходится убеждать вкладывать в Россию, а не, к примеру, Индонезию. Барьеры для входа внешних игроков увеличиваются, требуется существенная премия за риск.

Что можно сделать в этих условиях?

Создавать инструменты защиты, которые являются буфером для негативных внешних ситуаций. Один из наиболее очевидных инструментов – качество корпоративного управления. Поэтому и роль совета директоров в современном мире выходит на первых план. Совет не способен влиять на политику или геополитику, зато может воздействовать на стратегию компании, бюджеты и решения, повышать уровень доверия к бизнесу. А капитализация, котировки и оценка рынками – это единственное и самое простое текущее измерение качества деятельности компании. В последнее время тема капитализации стала не очень модной. У менеджмента даже возникает стимул убрать этот показатель из KPI. Но при всех внешних факторах – это самый объективный и прозрачный инструмент.

Менеджменту необходимо продолжать взаимодействовать с инвесторами и акционерами, иметь понятную дивидендную политику. Все это формирует те кирпичики доверия, которых сейчас не хватает. До того, как акционеры компании Headhunter стали ее владельцами, они около трех лет провели бок о бок с менеджментом и советом директоров. Все это время они доносили до своих будущих акционеров свое видение рынка, цели и задачи. Это создало кредит доверия, с которого начались серьезные инвестиции в компании, а затем и выход на IPO.

Совету директоров, помимо надзорной функции, нужно играть роль конструктивного оппонента и советника для менеджмента. Следить за тем, чтобы компания обращала внимания на факторы, которые влияют на ее стоимость. Иными словами, надо постараться вернуть оценку бизнеса к рыночным индикаторам. Изменить рынок мы не можем, но каждый совет директоров может делать больше в своей зоне ответственности и принимать решения, исходя из долгосрочного видения, а не краткосрочных ситуаций.

Несмотря на то, что у нас есть повод для негативных настроений, все-таки не стоит давать им волю, и вести дела с позиции “все плохо”. Ведь от наших установок зависит корпоративная стратегия, результаты и итоговое положение бизнеса в будущем. Поддержать правильный баланс настроений в текущей ситуации может совет директоров, играющий роль позитивного драйвера и сдержанного оптимиста.

Ведь, несмотря на негативный настрой, в бизнесе должны быть люди, которые смотрят в более отдалённую перспективу и пытаются расширить горизонт планирования. Иными словами, бизнесу нужна структура, которая поддерживает оптимизм вопреки трендам. Объективно таким институтом и является совет директоров. Потому что директора не погружены в операционную среду, где постоянно надо реагировать на проблемы. А это даёт дистанцию, возможность более нейтрального, спокойного взгляда и оптимистичного взгляда.

Именно совет директоров может продолжать толкать бизнес к развитию, несмотря на внешние обстоятельства. Но чтобы это произошло, надо освободить директоров от надзирательной функции, в большей степени сфокусировать на стратегии. В нынешней ситуации совет директоров может повысить устойчивость компании, страхуя ее от слишком эмоциональных реакций собственника.

 

Автор статьи: Александр Иконников, Председатель Наблюдательного совета АНД


/ 09.07.2019

Анонсы событий
21-28 сентября
Подробнее

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров