1. Борис Васильевич, Вы начинали свою карьеру при директивной системе управления предприятиями. Сегодня Вы работаете в компании с четко отлаженной корпоративной моделью управления. Сложно было перестроиться?

Мне довелось пройти длинный путь от горного мастера до главы экономического департамента Норильского никеля в Советском союзе. Система планирования не допускала отклонений, в ней было заключено много парадоксов. В СССР нашу продукцию почти никто не покупал; мы были экспортоориентированным производством. Например, цена никеля внутри СССР была 2100 рублей, а мировая цена – 8100 долл. Эти цены были придуманными, вся экономика страны планировалась по придуманным ценам из Госплана. Даже в перспективе не предполагалась интеграция в мировую экономику. Сложно ли было перестроиться? Вы знаете, я бы ответил одной фразой. Вот сидит человек со связанными руками, и тут с него сняли кандалы. Что тут перестраиваться? – Встал и пошел. Кое-что, конечно, было положительное, но зажим был очень жесткий. Я бы назвал это синдромом экономики Советского союза – у государства было желание жестко держать все в своих руках.

2. Можете ли Вы сравнить две модели управления – директивную и корпоративную

В Советском союзе нужно было выжить в самой неразумной системе. Выжив в неразумной системе, в разумной выжить гораздо проще. На мой взгляд, самые лучшие экономисты – те, кто прошел советскую школу, им потом стало гораздо проще адаптироваться.

3. Вы работали заместителем генерального директора Норильского никеля. Деятельность этого предприятия в свое время определяла экономику целого региона. Что помогало Вам справиться со всеми неизбежными вызовами?

Во-первых, это отношение к делу. Нельзя чураться никакой работы. Я считаю себя человеком ответственным и всегда пытался абсолютно все знать и был готов узнать что-то, что полностью перевернет существующую картину. Приведу пример. Когда меня в 37 лет сделали замдиректора комбината, у меня была готова диссертация, и нужно было ее защищать в Институте физики Земли. Я по образованию горняк, в своей работе соединил горное дело с экономикой. Взял предзащитный отпуск, рисовал графики. Но тут меня сделали замдиректора по экономике, и я сказал – нет. Свалился огромный объем работы. Спустя год после отказа мне перезвонили и спросили, готов ли я защититься. Я прочел то, что сам написал, и оказалось, что за год настолько вырос в знаниях и понял: то, что я писал тогда – это был детский лепет. Я понял, что с новой должностью защищать эту работу не буду, потому что это был бы позор для комбината. Вот чем отличается труд физический от интеллектуального? Труд физический – это когда пришло 18 часов – лопату бросил и можешь о работе больше не думать. Интеллектуальный труд не отпускает круглые сутки. Просыпаясь, засыпая и даже во сне – ты постоянно находишься в состоянии работы. Кто-то закончил и забыл, а я не могу забыть – все время в мыслях, всё время думаю. И на должности зама по экономике, и сейчас я круглые сутки должен быть в строю.

4. В Транскапиталбанке Вы являетесь Председателем Совета директоров, в его составе есть независимые директора, работают комитеты. Расскажите, пожалуйста, подробнее о системе корпоративного управления в Транскапиталбанке.

Когда я пришел, у нас по форме был совет директоров и правление, но все подходы и регламентации были на бумаге, не работали. Сейчас у нас прописана вся структура и все основные процедуры, есть комитеты – по рискам, по управлению, кредитный. Когда я пришел в банк, размер активов составлял 5 млрд. руб., а в прошлом году мы достигли 170 млрд.руб. – то есть выросли более чем в 30 раз. Сегодня мы пытаемся соответствовать всем мировым стандартам. У нас есть зарубежные акционеры – ЕБРР, МФК (дочка Всемирного банка) и немецкая федеральная инвесткомпания. У нас с ними подписано соглашение о том, что мы будем соответствовать мировым стандартам, соблюдать все налагаемые обязательства. Эти обязательства включают даже нюансы социальной политики компании. Мы не можем, к примеру, со скандалом уволить человека. Мы обязались выйти на IPO и трансформировались, чтобы соответствовать параметрам классической системы корпоративного управления.

4.1 В чем вклад независимых директоров в работу СД вашей компании?

Сейчас у нас 4 независимых директора. Теперь я понимаю, в чем особенность независимых директоров – они могут говорить всё. Само их присутствие, даже если они ничего не говорят – сдерживает остальных членов СД и членов правления в том смысле, что когда на тебя кто-то смотрит, неудобно идти на красный свет. Они готовятся к выступлению не так, как "свои", всегда подробно расспрашивают по текущей ситуации, графикам исполнения решений. Это дисциплинирует. Мы принимаем решения с учетом позиции независимых директоров. Их мнение может не быть определяющим, но оно всегда корректирующее. Они мыслят несколько иначе и убеждают нас, что мы не всегда во всем правы. Один человек прилетает из Канады, другой из Германии. Там у них своя практика, и к нам они привносят свой опыт и наработки.

4.2 Что именно изменилось с приходом иностранных независимых директоров?

Для меня в этом плане показательна работа комитета по аудиту. Мы построили такую систему аудита и отчетности, что она мне просто нравится (смеется). Мы можем оценить любые параметры, у нас по всем показателям есть маркеры: очень интересное графическое решение. Когда все зеленое – все хорошо. Если что-то не так, то мы, например, немного “желтеем”. А раньше все это нужно было держать в голове. Впрочем, был и негативный опыт работы с иностранцами в СД. Однажды иностранный независимый директор протолкнул идею разослать по отделениям запрос о соответствии требованиям пожарников, СЭС и других служб. Это был вопрос чисто бюрократический, мы на него потратили много времени и сил, и это парализовало нашу работу, отвлекло от основной деятельности. Мне кажется, он полагал, что имеет право проводить на совете директоров все что угодно и что мы должны радоваться тому, что он в составе нашего Совета. На следующем заседании Совета директоров он сам попросил освободить себя от обязанностей, что мы и сделали. 

5. Что бы Вы пожелали членам Ассоциации независимых директоров, уже работающим или планирующим работать в советах?

Во-первых, нужно иметь цель и понимать, зачем ты создал компанию или вошел в ее совет директоров. Нужно знать всех конкурентов в своей стране и в мире. Во-вторых, нужно, что называется, пахать. Нельзя отключаться, надо всегда пребывать в правильном состоянии и настрое. Необходимо знать среду и поставить свою цель в этой среде. Если хочешь быть первым – надо знать, что делать, чтобы стать первым. Еще нужно быть всегда амбициозным. Если нет амбиций – ничего не выйдет. Быть активным – ходить на встречи, мероприятия. Ведь бизнес – это связи, если замыкаться на себе – ничего не выйдет. В-третьих, изучать опыт в своей индустрии и если есть вопросы – не стесняться их задавать. Даже конкурентам. Спрашивать, как у них дела. Посмотреть, познакомиться, обменяться визитками. Подумать вместе и поискать возможные направления сотрудничества. Из каждой беседы нужно извлекать выгоду для своей компании. И, наконец, самое важное. Всегда надо уметь договариваться. Ведь даже война заканчивается переговорами. Если бы не было переговоров, то войны бы никогда не кончались.

/ 30.06.2015

Присоединяйтесь к нам в соцсетях и мессенджерах
чтобы получать полезные материалы и свежие новости про корпоративное управление

« К списку новостей

Специальные сервисы
для директора и совета директоров